2006年12月31日星期日

華文電子書

華文電子書是個超級大金礦

更新日期:2006-12-28 記者:楊玟欣

大陸四川一棟辦公大樓，六樓的燈，永遠燈火通明，讓在同棟樓的統一、旺旺很好奇，紛來探詢是哪家公司？怎麼這麼拚？這家公司是宜銳科技，成立不到一年；這群晝夜不休的員工來自台灣，在五十四年次的董事長蔡東機帶領下，埋首打造華文電子書版圖。
宜銳科技不是蔡東機的第一個事業，二十三歲時，他接手父親的傳統租書店，首創電腦化、連鎖經營，幾年時間，自創的「十大書坊」加上「花蝶」已成為國內最大的租書連鎖系統，並把戰線拉到大陸市場。

電子書市場猶如處女地SONY、GOOGLE、微軟搶進

蔡東機的夢想不只如此，他一心想發展電子書，在他的想法裡，聽音樂、看影片的習慣被網路顛覆了，只有電子書的市場仍是處女地，微軟、Google、ＳＯＮＹ都想做，卻還沒有一個成功的商業模式。大陸雖有官方傾資源支持北大方正、超星數位發展電子書，但卻是經史子集大部頭書籍，「只能賣給圖書館」。蔡東機認為龐大的華文市場還大有可為，有創意的台灣人不應缺席，遂投入發展電子書。
蔡東機最初的構想是要推出「檳榔西施也會買的電子書」，單價三、五千元的閱讀器，使用者可在花蝶的門市下載每本單價比實體便宜一半的電子書。蔡東機當初興緻勃勃，覺得這樣的模式一定可行，也花了上千萬台幣簽電子書版權，一心想「軟硬兼施」，避開ＳＯＮＹ發展電子書，徒有硬體載具，內容少得可憐的窘境。
然而蔡東機提出的方案在參加去年工業局舉辦的電子書平台獎勵案甄選時，雖受好評，卻意外落敗。這促使蔡東機回頭檢視當初的構想。另一方面，蔡東機冷靜下來思考，網路上充斥未經授權的書籍電子檔是不爭的事實，諸如金庸的武俠小說、當紅的暢銷書、日本漫畫等，雖然不至於像線上音樂曲目完整、包山包海，但已隱隱對付費電子書的發展構成威脅。
照他當初的規劃，等於是以有限、付費的書目，對抗源源不絕、免費的內容，不無可能步上線上音樂、線上影片合法業者被非法下載打得滿頭包的後塵。蔡東機驚覺自己最初的想法，「可行性還是不夠高」。對電子書最初的熱情，被自己澆了一頭冷水，蔡東機帶著懊惱的心情飛往位在大陸四川、他稱為「秘密基地」的研發總部。在飛機上，蔡東機想通了一件事。這個關鍵，讓宜銳科技發展電子書的商業模式底定！
一年後，蔡東機回到台灣，向媒體發表名為STAREBOOK的閱讀器，輕、薄之外，螢幕顯示的電子書質感與印刷品沒兩樣，在國內市場引起注意，並吸引國內知名硬體製造大廠想入主投資，不只如此，國外知名創投業者，包括當年投資Google的紅杉創投（Sequoia Capital）、投資百度的ＤＦＪ、日本軟體銀行等，會讓網路業者看了「流口水」的創投天使都想投資宜銳。蔡東機有點得意地說：「現在是我們選對象，不是被人家選」。

東機借力使力三百萬種免費書一年到位

事實上，宜銳真正的秘密武器不在電子書載具，如果只是單純做閱讀器，先不說市場的接受度如何，會做硬體的廠商很多，進入障礙不高，最後只是真槍實彈的比成本、比功能，那麼宜銳科技根本不可能吸引到這麼多創投界的狠角色。重點在經營模式，也就是蔡東機在飛機上想通的關鍵。
「使用者在Word上打金庸小說，微軟並沒有侵權啊」這就是蔡東機想通的事，換句話說，蔡東機跳脫付費、版權的邏輯，打造一個中立的平台。既然未授權的內容如野火燎原，與其逆勢，不如「借勢」，靠網友的力量，把電子書的網路平台架起來，宜銳的搜尋引擎可以搜到各式網友上傳分享的書籍電子檔，成為閱讀器有力的後盾。講精準一點，宜銳的閱讀器有如iPod，iPod裡的音樂可能是合法購得，也可能是未經授權。
一如蔡東機的判斷，當電子書網路平台架設起來，網友如螞蟻雄兵的力量，短短一年間就累積了三百多萬種書目，且仍快速成長中。由於這些電子檔是網友使用宜銳的ＳＴＫ格式製成，在網上可以免費閱讀，但如果要隨身攜帶，就只能使用宜銳的閱讀器。換句話說，這台閱讀器可以免費看三百多萬種書，當中不乏熱門、經典、暢銷書，且簡繁字體轉換容易，可以通吃大中華市場，是華文電子書發展以來，首次出現海外創投認為可行且有興趣投資的模式。由於這樣的商業模式很容易被模仿，所以蔡東機鴨子划水布局一年，直到平台上可搜到的ＳＴＫ電子書超過二百萬種，初步築起後進者難以跨越的門檻，才肯露面接受採訪。
這種模式看在出版商眼裡，恐怕心中不是滋味，但事實上，借用未授權電子書的力量，是蔡東機不得不然的第一步。在免費內容包圍下突圍不易，但如果在當中埋下一記伏兵，「珍瓏」棋局（難以破解的棋局）反而有解開的可能。一旦閱讀器廣為市場接受，從出版端找宜銳合作，會比宜銳自己建立合法書庫快得多。而許多想跨入電子書市場卻不得其門而入的出版商，難題也會跟著迎刃而解。

挾華文市場赴美掛牌將成Google概念股？

「我們下一步是經營付費內容」蔡東機說，書籍的電子檔不像音樂一樣轉檔容易，很多書籍必須仰賴出版社的力量才能建置電子檔，因此付費內容仍有很大的發展空間。且電子書少掉印刷成本，業者賣個一、兩百次就有機會回本，比實體書回收速度快很多。目前蔡東機跟國內出版商初步接觸，業者多頗具意願。
「沒有印刷成本、庫存壓力，還可以小量出版，多吸引人」，「現在我在思考壓低記憶卡的成本，一張卡就是一本書，可以放在通路賣，售價也不高，不過這都是初步的想法啦，還不成熟。」蔡東機一邊說，眼神展露出對電子書前景的期待。但出版業者反倒期待又怕受傷害，業者不諱言，電子書形同兩面刃，因為簡繁轉換容易，假若電子書市占率到達一定的基礎，等於逼迫國內出版業者站上第一線，與成本低廉的大陸出版社火拚。
兩岸出版業鷸蚌相爭，閱讀器反而可隔岸觀火，漁翁得利。蔡東機評估明年閱讀器可以銷售六萬台，獲利四百萬美元；○八年則以二十五萬台銷量、獲利一八○○萬美元為目標，並許下「○八年到Nasdaq掛牌」的宏願，由於宜銳做的是電子書閱讀器及書籍搜尋引擎，且著眼大中華市場，「有電子書、有網路、有中國……這麼多Nasdaq喜歡的題材」，蔡東機半開玩笑說，掛牌後自己可能會有機會身價百億。
不只如此，蔡東機還有秘密武器。緊鑼密鼓接洽的增資對象，蔡東機屬意紅杉創投。「它是Google的股東，也投資YOUTube，後來牽線讓Google買下YOUTube；而Google也想做電子書市場，他來做華文電子書，一定做不過台灣人，所以如果有紅杉入股，以後不無可能被Google併購，變成Google概念股哩！」至於蔡東機願意把經營權讓出嗎？他笑而不答，他說現階段把宜銳閱讀器市占率打出來，才是最重要的。

線上學習（e-Learning）熱潮捲土重來

線上學習效率高 Back to School

更新日期:2006-12-14 記者:何旭如

時間是21世紀地球人最珍貴的資源，競爭激烈的進修課程也講究一次購足，
不僅上課管道更便捷，課程觸角也愈張愈大，
2007年的進修，可以同時把最新技術、策略、人脈、世界觀等一次放進知識搖籃。
線上學習（e-Learning）熱潮捲土重來、客製化課程興起、課程多元化
為2007年進修的三大最關鍵趨勢，抓緊最新方向，
明年的充電計畫將更省時、節費又更有效率……

年輕時錯過申請哈佛的機會？網路力量無遠弗屆，透過線上學習，只要有電腦跟網路，無門檻限制，也可和哈佛名教授、高材生一起上課。
哈佛入學的申請門檻高高在上，與哈佛商學院、法學院平起平坐的哈佛進修推廣學院（Harvard Extension School），九年前由兩位資訊科技系教授亨利．雷尼（Henry Leitner）、比爾．羅賓森（William Robinson）起義，展開既有課程的ｅ化大革命，至今六百二十堂課程，已有逾百堂成功上線。
「線上教學的技術已做到與實際教室上課沒兩樣，」羅賓森表示，遠距上課的學生能同時看到教授的投影片講義、實錄影帶，投影片會自動翻頁，教授講到哪自動翻到哪，還可隨時重聽、快轉、暫停。
國外線上課程不乏科技相關課程，如哈佛百堂線上課程中，三成為電腦科學（computer science）相關領域，還有管理課。若單純想體驗哈佛教學或求取知識，不需申請遞資料，只要在線上登錄，教授實際授課完兩天內，申請者就可在線上觀看實際上課的錄影帶，每學分平均要價一千五百美元，含十五周課程。
第二波網路浪潮以Web 2.0為主角，震撼每一個產業，教育界也不例外，線上學習（e-Learning）正如火如荼捲土重來，由單純上傳錄影帶快速升級到同步教學，由非學分邁向認可網路學位，形成二○○七年進修不可忽略的最大變動。
善用線上學習的各種優勢，如隨時觀看、暫停重來、免費資源等，繁忙的科技人進修將更有效率。

打破疆界資源共享全球高教機構免費開課

打破時間地理疆界，是線上學習的一大特性，不過二○○七年有三大關鍵推手，使線上學習再掀熱潮：分別為免費資源分享、網路學位認可，以及模擬真實教室的即時互動，使實體、線上教室的界線愈來愈模糊。
線上學習得面對硬生生的電腦，免費資源分享，卻是「拉客」成功的一大誘因，雖然有缺乏教授監督、諮商等缺點，課程內容多為演講、單堂課程，無法享受全套十五周的課程內容。不過許多課程免費，不失為花錢進修前的試探機會，測試線上學習的效果與接受度，體驗全英語課堂實境。
十月底空中大學（The Open University）一項規模逾五百萬英鎊的線上學習計畫（OpenLearn）起跑，二○○八年以前要將五千個小時的課程內容ｅ化，並免費公開，在英國創下高等教育大型免費線上學習平台的先例，為全球e-Learning死灰復燃的最佳實證。
空大勞師動眾的線上學習計畫不僅為學生設計，也提供老師當教材，課程領域從藝術、管理、ＩＴ電腦、科學科技等。
提到免費線上學習，絕不能忽略頗具盛名的ＯＣＷ開放課程計畫（OpenCourseWare），為免費、開放的數位化教育平台，全球逾百個高等教育機構分享課程資源，成為大眾參與線上學習的一大來源。
以麻省理工學院（ＭＩＴ）的開放課程計畫為例，已有三十五個學系、逾九百堂課程上線，可免費使用ＭＩＴ教材，適合自我學習動機強的科技，其中「科學、科技、與社會」系列可學習如何讓科技更人性化。
ＯＣＷ開放課程計畫部份課程還被翻譯成中文、日文等語言，花上千、上萬美元學費前，一定得先到ＯＣＷ瞧瞧。
麻省理工學院的在職進修機構（ＰＩ）也共襄盛舉，如MIT World線上課程強調不需註冊、登錄、免收費，每年選出六十到七十五堂ＭＩＴ年度最佳課程、演講等，平均每七至十天推出新線上課程，最新議題包括全球企業創業家精神、中東危機、領導創新、決策過程、科技領導人等，也有來自ＭＩＴ知名的史隆（Sloan）管理學院課。
線上學習熱擋不了，吸引國際媒體加入浪潮，如《金融時報》的網路商學院與哥倫比亞、倫敦商學院等教授合作，推出五天免費短期線上課程，甚至獨家內容，有錄影帶、相關選讀建議、錄影帶謄本及測驗，線上學習的不同媒介正交錯整合，達到最大曝光效果。

在職也能讀學位修課存學分兩年拿碩士

「線上學習效果比坐在實體教室裡還大。」僅花一年半即透過線上學習取得美國百大大學之一石溪大學（Stony Brook）科技管理碩士學位的揚朋科技總經理彭志誠說。
身為一家科技公司的核心主管，彭志誠沒有離開工作崗位，兩年內取得正式碩士學位的秘訣，就是建立學分銀行，一有空就修課增加學分存款。
彭志誠理工科背景出身，為強化管理知識，兩年前陸續報名政大ＥＭＢＡ網路碩士學分班、以及同樣採線上教學的清大科學管理碩士班，開始線上學習。「一開始沒想這麼多，只想多學管理，」知道在國內也可修國外認可的學分後，彭志誠開始累積學分，在國內攻讀美國石溪大學科學管理碩士，有了國內的學分銀行，可因此少修六個學分，至少省了台幣五萬元。
「線上學習對在職人好處太多，看書、做作業都可在家處理，更重要是可被中斷的。」彭志誠有兩個小孩，沒有實體課程時間表限制，彭志誠一年半進修期間，除最後兩周需到石溪的紐約校區上課外，多數利用周末、出差空檔線上學習，事業、家庭也可兼顧。
線上學習甚至打破刻板印象，因彈性化特性，效率更勝實體教室。
「透過網路，學習曲線拉長了，」彭志誠舉例，實際上課若教授問問題得馬上回答，網路學習可允許同時間多人同時討論，一時想不起來的答案，五分鐘後、甚至離線也可上傳討論，互動性不輸實體教室。
愈來愈多學校推出有學分、學位的線上學習，如哈佛的應用科學碩士證書（graduate Certificate in Applied Science）可完全透過線上學習取得。線上學習的型式很彈性，可與實體上課互相搭配，拿學位更容易，例如若可親自到哈佛的波士頓校區就讀一學期，其餘三學期可在網路依自己的時間完成，則可取得資訊科技的正式碩士學位（Master's of Liberal Arts in Information Technology）。
主導哈佛線上學習的雷尼及羅賓森，擁有人在香港、杜拜、墨西哥、倫敦等全球各地學生，不需辭掉工作搬到波士頓，透過線上學習取得學位。
「遠距學習的學生通常為事業有成的在職人士，透過網路重返學校，學習動機往往比二十歲的學生還強。」雷尼表示。
在職生多利用周末、下班後上網上課，若要兼顧事業與學業，約需四年可取得碩士學位。
「攻讀學位，不如有空就先修學分，建立你的學分銀行存款。」行政院「數位學習網路科學園區」委外廠商旭聯科技總經理張財銘表示，將有更多大學學分可被國際間大學認可，出國進修將更省時又省錢。
「線上學習的技術有很大突破，」張財銘表示，台灣的清大、政大等學校的線上學習課程，早在四年前就做到即時互動，電腦前的學生可即時發問、參與實體教室，減低虛擬教室不真實感，最新的「未來教室」技術互動功能更強。

「未來教室」互動強遠距師生上課有如面對面

國內線上學習最新技術則讓每位參與者都「面對面」，例如教室的攝影機不再只能拍到上課學生的後腦勺，不管實體還是虛擬線上的學生，誰發言、說話，鏡頭將正面帶到，每位參與者的距離更貼近。
又如明年秋季哈佛將有十一堂課採取同步授課（real time），不需等兩天上傳檔案，遠距學生可同步和教室裡的教授、同學上課，還可隨時傳簡訊給助教發問，使線上學習更逼真。
時間與金錢，為在職一族進修的兩大障礙，隨頻寬、個人電腦不斷升級，全球的線上學習熱潮回流，為焦頭爛額在職人進修的最佳暖身課程。

Skype的出現，給了台灣中小型電子廠商一個驗證實力的好機會

Skype逆轉台灣代工新思維

更新日期:2006-12-14 記者:童儀展

台灣電子代工廠一路從OEM、ODM到JDM（聯合研發管理），
早已具備生產、研發與組裝的能力，這種作法逆轉了一定要有自有品牌才能獲利的思維，
如今Skype的出現，給了台灣中小型電子廠商一個驗證實力的好機會……

今年十月份，國際品牌大師凱文．凱勒（Kevin Keller）來台參加二○○六年品牌大師論壇時指出，台灣業者如果想要做品牌，最重要就是要擁有消費者取向（Consumer Focus）的能力，注意消費者要什麼，並從中觀察自己是否有機會能成為品牌。
當Skype挾著全球超過一．三八億的龐大使用人口，卻沒有任何傳統資訊或電信大廠搶得先機的情況下，不僅衍生出耳機麥克風、有線ＵＳＢ話機、無線（USB Cordless）話機以及Wi-Fi手機等龐大應用軟體、通訊、晶片與設備周邊商機，更引發一波接著一波台灣中小型電子業者自創品牌的新契機。

一．三八億用戶 Skype周邊商機上億

「打造全新品牌的代價，是台灣這些中小型電子廠商根本無法做到的事，如果站在巨人肩膀上，成功機會反而更大，」從事Skyep無線話機晶片與韌體設計的寰群科技總經理陳宏昇表示，「全球超過一．三八億人使用的Skype，就是目前台灣電子中小廠商眼中的巨人，我需要品牌加持，你需要周邊產品，兩者一拍即合。」
事實上，Skype周邊商機的出現是個意外，連Skype發明人尼可拉斯（Niklas Zennstrom）都未曾想過，除了軟體之外，Skype居然還掀起上億商機。「全球超過一億的使用人口，換算成一半以上的人使用ＵＳＢ話機，就有超過上億美元的潛在商機。」陳宏昇指出。
二○○五年後，Skype周邊產品有如雨後春筍般紛紛冒出，專用耳機麥克風、有線電話、無線電話、多人連線話機，以及視訊產品等，這些量小、樣品多的產品，正好是過去用一萬、二萬低量接單，積蓄少量多樣製造與研發能力的台灣中小型電子代工廠所擅長的。而這種螞蟻雄兵式的產品開發實力，配合全球Skype超過一．三八億使用人口的巨人身軀，現在小卒也能變英雄。
事實上，「如果不是被困到無路可走，也不會涉險去走品牌這條路。」陳宏昇說出為何寰群會從經營ＩＣ燒錄，轉而投入Skype無線晶片與韌體品牌開發的無奈。
不過，這仍是一步險棋，因為台灣發展電子代工模式在經過這麼多年之後，即便是全球筆記型電腦代工龍頭的廣達或是國內手機代工一哥的華寶，擁有全世界最大或是台灣最多的訂單，也挽回不了代工毛利率下跌至個位數的趨勢。
而明基、華碩這些既有ＯＤＭ與ＯＥＭ業者亦紛紛轉進品牌市場，連全球ＥＭＳ（Electronic Manufacturing Services，專業電子製造服務）霸主鴻海精密都開始推自有品牌，「因為品牌是脫離微利的最佳法寶，但卻也是最難的一步。」現為元智大學管理學院遠東管理講座教授的許士軍，十一月中於中國上海所舉辦的華人企業領袖高鋒會指出。

台灣廠商突圍逆向整合的品牌策略

代工微利，畢竟還有利可圖，但是品牌美夢卻可能陷入幻滅不再、難以回頭的萬丈深淵，明基購併西門子手機部門的毒藥苦果，一年虧損超過三百五十億台幣，平均一天虧掉一億；大霸電子，台灣第一家摩托羅拉（Motorola）手機代工廠，跨足品牌五年後，Debtel名字在市場上消失，不再出現。大企業如此，這些靠著Skype招牌而創業或發展的中小型電子廠商又怎能不膽顫心驚呢？
過去的台灣廠商總認為尋求品牌的夢想，必須像戴爾、ＩＢＭ等知名企業，才是創造利潤的終極之路。但這世上卻只有一個戴爾，也只有一家ＩＢＭ，許士軍倒是覺得，「其實自創品牌之路的最後目的，只是為了追求更大的利潤。」
然而品牌的概念，其實並不侷限在自創品牌而已，掌握行銷、通路與服務能力的自創品牌是品牌，但另一方面，握有生產、製造、研發與技術能力的業者，尋求知名大廠的冠名，其實也是另一種品牌策略，由台商所打造的Skype硬體商機，正是這種逆向品牌操作的結果。
事實上，現今的寶成鞋業就為全球各知名球鞋，如耐吉（Nike）、紐巴倫（New balance）等大廠，設計、研發、生產到行銷，一手包辦全部品牌業者該做的事。全球自行車製造龍頭巨大機械、從事小家電代工時期的燦坤都是如此。「他們有製造、有設計，同時也獲利，他們擁有品牌業者所希望擁有的一切，雖然這個品牌並不是他們自己創造或擁有的，但這也是另一種品牌策略。」許士軍表示。
而台灣電子代工廠一路從ＯＥＭ、ＯＤＭ到ＪＤＭ，已經具備生產、研發與組裝的能力，以至於從過去由客戶下單，純粹製造的代工廠地位，轉變為已經能自行提出年度品項設計供客戶決定生產的新角色。
這種作法逆轉了過去一定要擁有自有品牌才能獲利的思維，也提供台灣電子代工廠新的品牌觀點：除了沒有品牌之外，什麼都有了，那為什麼不找個品牌或是平台來利用呢？
而今Skype的出現，給了台灣中小型電子廠商這樣一個答案與機會，欠缺的只有通路的問題。

歐美通路成熟完整台灣中小品牌出頭機會大

所幸，過去讓宏等ＩＴ品牌大廠在歐美市場鎩羽的通路問題，如今已起了許多變化。在Skype最為流行的歐美市場，資訊產品的通路結構已經變得成熟且完整，包括全球連鎖通路龍頭，擁有四千九百家店面的沃爾瑪（Wal-Mart）超市，美國最大的電子產品連鎖店、擁有六百七十五家店的百思買（Best Buy），以及在三十個國家、擁有二千一百家商場的歐洲最大電子產品連鎖店麥德龍（Media-Saturn）等，這些通路販售資訊產品類的策略，不僅獲得消費者的認同，更成為主要銷售的管道。而這樣一種完整與制度化的通路，讓新品牌更有機會進入當地市場。
歐美通路的變革，讓台灣中小型電子廠商變得更勇敢，因為通路的成熟，讓他們知道，「只要打得進去，然後產品有賣點，品牌成功的機會並不會比大廠低，」負責銷售智邦旗下品牌ＳＭＣ業務的傳易科技副總經理李進源就指出，因為完整的通路結構免除了過去親身動手尋找代理商、自建通路的風險。
七月底推出全球第一支無線網路手機（Wi-Fi Phone）的ＳＭＣ，是智邦科技集團下的一員，如今ＳＭＣ隨著Skype的名聲，藉由歐美各賣場與網購通路傳遍全球，李進源說：「全球３Ｃ、ＩＴ與網路購物的通路完整，不僅讓Skype快速拓展商機，連同周邊品牌也一併廣為消費者認識。」
三年之內，Skype開發出二十八種語言版本，每月新增一百萬名用戶，同時上線超過七百萬人，被下載總次數突破二．八億人次，這個網路的小巨人所展現的威力十足可觀。它不做硬體產品的策略，給了台灣廠商機會。其中，目前等待認證超過一千件的周邊硬體，又以台灣廠商所開發的產品占絕大多數。然而這種依附巨人的品牌策略會成功嗎？就如交通大學管理學院副院長虞孝成所言：「這是現今台灣電子代工廠低毛利時代的新出路，可能不是長遠之計，但卻是現階段最可行的作法。」

達美樂的成功故事

老外董事長搞笑太成功人和公司一起紅「達美樂」先生十年打造五億元品牌

更新日期:2006-12-20 記者:許瓊文

達美樂日前被晶華酒店以五億元高價，收購在台灣及中國的全部股權，對於董事長歐陽心諾，無疑是一項肯定。歐陽心諾也是達美樂二十多支廣告片的最佳男主角，生動逗趣的演出及台詞，立刻替達美樂打開知名度，在市場占有一席之地。

「達美樂，打了沒？」「餓，爸爸餓，我餓我餓」這一句家喻戶曉的廣告詞，從一九九五年開始播出，至今仍是同一人、同樣聲音：達美樂董事長歐陽心諾。

歐陽心諾除了為廣告配音，還親自下海拍廣告。他化身過各種不同的角色，像是送披薩的小弟、超人、貓王，還學《臥虎藏龍》裡的李慕白，在竹林裡展現飛簷走壁的輕功，揮舞著寶劍，落下來的卻是一堆洋蔥、蘑菇和洋芋，笑果十足……，全部由他一人擔綱。歐陽心諾成為達美樂（Domino's）在台灣的最佳代言人，從一九九五年拍攝第一支電視廣告迄今，至少拍攝了超過二十支以上的廣告片。

「董事長的廣告片，功不可沒！」比歐陽心諾還早幾個月進入達美樂的總經理黃彥鈞說，就在九五年推出第一支廣告，讓達美樂業績撥雲見日，轉虧為盈。靠著歐陽心諾的廣告片，達美樂成功的打入台灣市場，提高消費者的認同度；經過十七年的時間，達美樂全省有一百一十五家店，是台灣第二大的披薩品牌。

第一支廣告就讓業績翻紅

但，最近讓外界注意到達美樂的不是電視廣告，而是晶華酒店董事長潘思亮，以五億元高價買下達美樂披薩在台灣和中國的股權，顯示晶華酒店對於達美樂品牌的信心。

除了廣告，平常很少露臉的歐陽心諾，出現在晶華酒店收購記者會上，不同於以往的搞笑形象，歐陽心諾提早了將近十分鐘到，主動到現場，與剛開完董事會的潘思亮握手致意。

稍微發福的他，讓現場記者有些認不出，直到他拿起麥克風，以一口流利的中文說「大家好！」之後，電視廣告中熟悉的外國口音立刻讓在場人士注意到那位「賣披隡的老外！」在現場媒體的起鬨下，歐陽心諾說了幾次「達美樂，打了沒？」「餓，爸爸餓，我餓我餓」兩句廣告詞。
即使穿著西裝，在那樣正式的場合，歐陽心諾唸起來還是深具喜感。

歐陽心諾成功的廣告行銷，讓達美樂深植在台灣人心中，更奠定了品牌的價值；晶華五億元的購買案，等於是對歐陽心諾十多年努力經營的肯定票。

一九八九年中國創投（China Vest）取得達美樂台灣及中國地區的加盟權，由於基金公司並不參與公司經營，因此，在一九九二年延攬當時擔任達美樂亞太區副總裁的歐陽心諾，擔任還只有六家店的台灣達美樂董事長。

這不是歐陽心諾第一次來台灣，因為他是虔誠的摩門教徒，十八歲時就曾來台灣，在南投縣草屯待兩年，穿得西裝筆挺，騎著腳踏車、挨家挨戶按門鈴傳教。

怎麼會拍起廣告？歐陽心諾一開始純粹是為了公司的知名度，才會在螢光幕前搞笑。一九九四年以前，達美樂的經營相當辛苦，「台灣人都不知道什麼是披薩，連員工都搞不清楚，我們得一個個教他們做披薩。」歐陽心諾回憶說，為了教育消費者，於是決定做電視廣告。

先想到的是朗朗上口廣告詞，「達美樂，打了沒？」廣告公司認為，披薩是西方速食產品，用外國人會比較有效果，礙於預算，用一般外國演員成本較高，自己公司就有一個現成的外國人，「為了預算，為了公司，我決定犧牲自己！」歐陽心諾不等說完，就哈哈大笑。

沒想到，第一波電視廣告就非常成功，與當時當紅歌手庾澄慶的一首（快樂頌）搭配，正好與達美樂主要訴求「快、熱、送」相當符合，歐陽心諾就這樣一炮而紅。

他還記得「One dollar賣拉」的廣告片才剛播出第一天，他下鄉到草屯巡店，在便利商店裡，店員一看到他竟然就開始唱起「One dollar賣拉，喔嗚喔one達美樂」的廣告詞，這讓歐陽心諾相當驚訝，「原來廣告片的影響這麼大！」

管理上重視細節、分秒必爭

在螢光幕前搞笑、隨興，在工作上，歐陽心諾卻是相當注重細節的管理者。「Retail is detail（零售是細節管理）」連鎖店的成功關鍵，在於對流程、物料、物流以及人才的管理；歐陽心諾很重視制度、流程、效率。

達美樂的披薩全部以外送服務為主，「快、熱、送」三大訴求，最大的關鍵點在於準時將產品送到消費者手上。美國奧斯卡影帝湯姆漢克斯得獎片《浩劫重生》（Cast away），是歐陽心諾相當喜愛的一部片，劇中湯姆漢克斯飾演聯邦快遞公司（FedEx）的高階主管，因飛機失事而流落不知名的荒島，他手中隨時帶著的計時器，象徵快遞工作分秒必爭的重要，卻因流落荒島而無用，形成強烈的對比。

歐陽心諾卻覺得披薩的外送，甚至比快遞服務還要高難度；快遞只需要準時送達即可，但是，披薩還包括了口味、生產過程及產品的新鮮度，而且要在三十分鐘內準時送達，否則沒有任何理由，都必須提供客戶折價券作為補償，這是披薩特有的外送形態，看似簡單，但做起來卻困難。

歐陽心諾認為這是達美樂最大的核心競爭力，三十分鐘內送達的關鍵在於廚房，「在廚房只能花十二分鐘就必須把產品送上車，所以要分秒必爭。」歐陽心諾直接指出關鍵。

重視分秒必爭，從電話進來，第一線的服務人員接起電話開始，後場服務人員就應該注意電話結束前的確認，不需要等到單子送到廚房，披薩的皮已經拍好，開始準備放料，歐陽心諾說，做披薩不可以超過兩分鐘，進烤箱的八到十分鐘，同時要準備副食；在十二分鐘內必須完成所有的產品，包括裝箱、打包，送上外送人員的摩托車上。

剩下的十七分鐘，以安全為第一目標，將產品送達消費者手上，綽綽有餘。歐陽心諾在每個店頭的系統都設下紀錄，記下每一筆訂單做好、送達的時間，每周都統計一次，便可以清楚知道，每一家店的製作、配送效率，哪裡出了問題，馬上知道，立刻解決。

歐陽心諾是一點一滴將達美樂拉拔長大，炫酷有趣的廣告只是協助歐陽心諾建立達美樂王國的途徑，真正讓達美樂成長茁壯的關鍵，還是領導者建立的態度及方向。

歐陽心諾說，披薩是一個快樂的產業，賣越多披薩就是散播更多的快樂，讓大家聚在一起開心地享用，但是，背後的流程必須嚴格控管。歐陽心諾以交響樂團比喻，如果每個樂器都各彈各的，那音樂就不再美妙；相對地，如果大家都扮演好各自的角色，在嚴格的要求下，交響樂團就會奏出令人感動的樂章。

歐陽心諾在台灣長住了十多年，他的生活也像做披薩一樣的規律，每天早上六點起床運動，幾乎八點就到公司，一直忙到晚上七、八點。

喜歡一次做兩件事的歐陽心諾，重視效率，如果要簽公文或卡片，他一定同時找主管或祕書，在辦公室跟他報告工作進度；他不喜歡遲到，以身作則，每次約會也都提早五分鐘到達，甚至在緊湊的行程中，臨時排出半小時接受採訪，也都準時開始，準時結束，毫不拖泥帶水。

繼續領軍加強腳步登陸

達美樂在歐陽心諾的帶領下，一直位居台灣第二大品牌，與龍頭必勝客（Pizza Hut）一百二十七家店只有些微的差距。但必勝客背後有大金主怡和集團，提供資金支援；達美樂一直都是由國外的私募基金所有，從最早的中國創投，到賣給晶華之前的AFF Holdings，都是基金管理公司，很難向股東提出增資等需求，因此達美樂一直都是自給自足，一步步慢慢地擴充。

歐陽心諾也不負股東及員工的期望，達美樂每年都有穩定的獲利及成長。現在有了晶華的資金挹注，歐陽心諾將帶著達美樂進軍中國市場，目前北京已有七家店，下個目標是大上海地區。比起必勝客，腳步是慢了些，能不能急起直追，就看歐陽心諾能否再次推出像在台灣一樣成功的行銷策略，以及口味能否受到中國市場的肯定了。

無名小站購併案始末

股市教父主導無名小站購併案始末

更新日期:2006-12-28 記者:賴德剛

二○○六年底，雅虎奇摩宣布購併無名小站，震撼國內網路界。不過，雅虎奇摩的競爭對手谷歌（Google）、百度、Tom集團，均開出更優厚的條件，若公平會否決此項購併案，獲得大股東青睞的Tom集團將有機會出線。

二○○六年底，雅虎奇摩以二千二百萬美元購併國內最大的部落格網站「無名小站」，震撼台灣網路界。不過，無名小站大股東，也是縱橫台股數十年的教父級人物賈文中透露，若非雙方早已簽定了優先簽約權，無名小站還可能在各大集團爭奪下，獲取更高利益。

從雅虎奇摩與無名小站洽談購併開始，都是由美國雅虎總公司方面派人直接與無名連絡，台灣雅虎奇摩反而是處於提供建議的角色。而雙方在第一次討論時，大股東希望能採兩階段釋股，價格為兩千萬美元，讓經營團隊能有更充分的時間準備處理相關事宜。

只不過，雅虎為避免夜長夢多，希望能一次吃下無名小站所有股權，但此方式會讓無名經營團隊負擔較多稅金。因此大股東之一的賈文中希望雅虎能多出兩百萬美元解決稅金問題，卻遭雅虎以「不合理」為由斷然拒絕，並把交易金額降為一千八百萬美元，希望逼迫無名就範。

獨家議約權阻絕其他買家

面對可能交易破裂的局面，無名經營團隊陷入慌張的狀態，股東內部也出現不同意見。因此，賈文中在十一月中旬約了六人在國父紀念館附近吃飯，表達完全尊重經營團隊決定的看法，但也直接告訴他們，交易不需急於一時，依照無名小站的潛力，兩、三年後有把握賣到更好的價錢。

「他們不知道自己值多少錢。」賈文中說，他不斷地開導經營團隊，強化他們的信心，並提出保證，若交易真的破裂，他表示願意以個人名義用雅虎所提出價格收購六人手上無名剩餘的三成到五成股權，而且經營權還是交由原本團隊負責。

不僅如此，賈文中在三天後，立即請律師用掛號信方式，把當天對六人所說的承諾，其中包含價格、經營權方式，以白紙黑字寫下寄給他們，這才穩定了無名團隊軍心，不再急著出售。

在談判陷入僵局後，九月分谷歌（Google）也開始正式與無名小站接觸，開出二千六百萬美元且附帶其他優厚條款的條件。不僅如此，大陸的百度、香港Tom集團，也紛紛表達收購意願，至於一直口頭表達購買意願的中華電信，反而始終沒有做出實際行動。

網路巨擘Google所開出的優渥條件，的確讓無名經營團隊很心動，也一度偏向Google，但對方開出必須與雅虎先隔開的條件，令已與雅虎簽定獨家議約權的無名小站董事長簡志宇非常為難，也只好暫停與雅虎奇摩談判，思考如何因應。

而這段時間，賈文中的兒子剛好也在大陸與百度的管理階層見面，雙方也就無名小站一事做意見交換，百度也明確表達有意購買意願。

另外，Tom集團是表現最為積極的一方。據了解，雙方曾在六月至九月間密集碰面，甚至開出願意讓大股東保留一五％股份的條件，強烈表達出不惜任何代價都要將無名小站拿到手的態度。

後續發展就看公平會決議

但在賈文中與無名團隊溝通過後，達成三項初步協議。首先，由於是雅虎率先與無名接觸的，若只著眼於眼前利益，很可能會將雙方關係破壞殆盡；再者，無名大股東們同意，除非雅虎開出令團隊難以接受的條件，否則還是以雅虎為主；最後，談判自三月分開始，已經歷經了八個多月的時間，身心疲累感已瀕臨極限，加上聘請律師參與細節討論的費用已超過一百萬美金，因此決定就此議定。

只不過無論Google也好、Tom集團也罷，最後雅虎還是靠著台灣區總經理鄒開蓮出馬，早一步獲得了第二次獨家議約權，而購併事宜也在期限內的四十五天完成，無名小站爭奪戰暫時告一段落。

雖然雅虎奇摩順利拿下了無名小站，但其實還有一項變數，也就是必須等待公平會通過購併案，倘若最後仍遭否決，將近一年的心血恐怕要付諸東流。

不過即使如此，在無名小站仍有實力的情況下，據了解，在媒體界擁有一席之地的Tom集團，很有可能可以取得較大優勢。（本文選錄自《今周刊》523期）

基金的夏普(sharpe)指數與貝它(β)係數

買基金一定要看的夏普與貝它
【Yahoo!奇摩理財】王鈺棻 2006/12/13

購買基金除了考量淨值報酬率外，風險相對報酬率也是重要的考量因素之一，因此夏普(sharpe)指數與貝它(β)係數兩項指標絕不能忽視。

　所謂的夏普指數是指，投資人每多承擔一分風險，可以拿到較無風險報酬率（如定存利率）高出幾分的超額報酬。所謂超額報酬是基金過去一年平均月報酬率超過平均月定存利率的部分。該指數通常在零到二之間，若恰好為零，則表示每承擔一分風險所得到的超額報酬和銀行定存利率相同；若指數為正數，表示投資該基金報酬較定存高；若指數為負數，代表投資這檔基金還不如放定存。

貝它係數是用來衡量基金相對於市場的風險，數值愈大，代表波動性愈大，凸顯高風險、高報酬的本質。當係數等於１，表示基金漲跌幅與大盤相同；若為正數，表示基金漲跌幅大於於市場的波動幅度，如貝它係數為1.5，表示指數漲(跌)10%，基金漲(跌)15%；若為負數，則表示基金漲跌幅小於市場的波動幅度，如貝它係數為負1.5，則指數漲(跌)15%，基金漲(跌)10%。

投資人在投資基金時，常常分不清單筆申購及定期定額投資該選擇的基金有何不同，這時利用夏普指數與貝它係數來挑選就明瞭許多。第一步當然要選擇前景看好的市場或產業，然後從該類型基金近一年報酬率較高者中挑選夏普指數較高者，報酬率最高者不一定夏普指數也最高，兩個條件要同時考量，選出前景看好的基金。

再者，若是採單筆申購方式，可選擇貝它係數較低的基金，因波動幅度小於市場，相對風險較小；若採定期定額方式投資，則要選擇貝它係數較高的基金，因波動幅度大，分批進場可攤平投資成本，再利用相對高點獲利了結，達到「低買高賣」的效果。

地震來時，你該躲在哪裡？

地震來時，你躲在哪裡？

教育的失敗…國家都亂教學生…

地震來時，你躲在哪裡？老師教的是錯的 !!

也許你已讀過，再提醒你一次：地震來時，你躲在哪裡？如果你依照小時候老師教我們的方法乖乖躲在桌子底下，床舖底下，那麼，我必須告訴你，你的傷亡率，高達百分之九十八！！那該怎麼辦？美國國際搜救隊長教你正確的躲避位置。正確的地震保命法--轉載道格卡普是美國國際搜救隊長，自一九八五年至今，他及他的隊員己參與全世界七十九次重大災難的救災工作，他曾經爬進近七百棟因為地震、爆炸而嚴重倒塌的建築物內搜查受困的生還者以及罹難者的遺體。除了參與兩年前日本神戶大地震及美國奧克拉荷馬市聯邦大樓爆炸案救授工作，十二年來國際新聞中的重大災難救災，他都沒缺席。

本月十九日他離華前，除了中華民國搜救總隊邀他演講，美國在台協會、加拿大駐華經貿辦事處也邀請他，為美、加外交官員傳授在建築物倒塌時如何求生。國人從小到大，在防震演習中，老師總是叫學生躲在課桌下，道格得知這點後，很焦急地一再呼籲：不要躲在桌子、床舖下，而是要以比桌、床高度為低的姿勢，躲在桌子床舖的旁邊。

他以先前和土耳其政府、大學合作拍製的地震逃生錄影帶，說明不要躲在桌下避震的道理。透過土耳其政府協助，製作單位爆破一棟廢棄大樓，模擬地震時建築物倒塌的情形，工作人員先依據「常識」，在桌子床舖等家具旁，同樣放置十具模特兒，炸藥引爆後大樓變成斷坦殘壁，他和搜救隊員依予找到二十具模特兒，在桌床下的十具模特兒，有八具被壓成全毀，其中一具甚至頭、身、腳斷成三截；他放置的十具模特兒，則全部安好無事，他解釋，建築物天花板因強震倒塌時，會將桌床等家具壓毀，人如果躲在其中，後果不堪設想，如果人以低姿勢躲在家具旁，家具可以受倒塌物品的力道，讓一旁的人取得生存空間。道格說，即使開車時遇到地震，也要趕快離開車子，很多地震時在停車場喪命的人，都是在車內被活活壓死，在兩車之間的人，卻毫髮未傷 , 強烈地震發生時，如果你正在停車場，千萬不要留在車內，以免垮下來的天花板壓扁汽車，造成傷害；應該以臥姿躲在車旁，掉落的天花壓在車上，不致直接撞擊人身，可能形成一塊『生存空間』，增加存活機會…。他很慎重地對在場的一百多位我國搜救隊員說，搜救隊員必要在地震中先能自己求得生存，只有活下來，才能拯救他人性命。他說，希望大家告訴大家，只要傳播這麼一點求生訊息，地震發生時，建築物內的傷亡率，可以由百分之九十，遽降為百分之二。

不同的思維

伯朗咖啡展店不進紅海熱鬥區

更新日期:2006-12-28 記者:邱太火宣

金車旗下的伯朗咖啡連鎖店事業，從二○○三年SARS期間危機入市，
陸續買進台北市店面，至今累計買下南京東路上的兩棟辦公大樓、四間店面，
有些資產甚至翻揚一倍，同時把冷門商圈炒熱。

位於台北市南京東路、新生北路高架橋的匯豐證券大樓，最近外觀換上灰色系瓷磚；一樓掛上伯朗咖啡的招牌，大樓除了主結構之外，內部管線、電梯系統、窗戶一律拆除換新。現場工程人員表示，上面盯得很緊，進度有些落後，原本要在年底開幕，現在看來要等到○七年一月才能開幕了。

「匯豐證券大樓在一九七五年落成，是一棟三十多年的舊大樓，本來不太值錢，但伯朗咖啡將整棟重新拉皮、店面進駐後，每坪大概增值五萬元！」宏大不動產估價師洪啟祥分析說。

經營不炒作買屋是為了展店，絕非從中賺差價

一般人買房子都希望資產增值，萬一要賣也可賣個好價錢。然而，李添財可不這麼想。

金車集團董事長祕書林輝龍說，○三年後，除了在百貨公司、醫院的點用租的，伯朗咖啡展店大都用買的。在發現買店面增值很快後，原本還建議李添財成立「金車資產管理顧問公司」投資房地產，沒想到李添財卻拉下臉來說，「我們買賣房子不是為了賺差價，這種錢我們不能賺！」

金車買匯豐證券大樓過程非常艱辛。金車集團企畫部主任馬明皓說，一開始向台新銀行買下一、二樓和地下室九成不良債權，只打算開伯朗咖啡南京二店；結果樓上住戶知道這棟老舊大樓有人要，於是探詢金車購買意願。結果短短一年多，金車一路買了九個樓層，「這棟大樓從○五年八月，買到○六年底，價格從一坪二十萬元，一路買到四十萬元！」李添財說。

二○○一年前匯豐證券負責人陳謙吉涉嫌掏空資產，他所擁有的匯豐證券大樓七個樓層幾乎閒置，陸續遭債權銀行拍賣。金車買下台新銀行擁有的一、二樓和地下室後，同時也積極地向擁有四、五個樓層的美商龍星昇（Lone Star）資產管理公司洽詢出售意願。

龍星昇在○四年二月買下匯豐證券的不良債權後，一直找不到買家，等到○五年九月金車有意買下，就立刻轉手，獲利一○％左右。金車這兩筆交易，每坪成交才二十萬元出頭，可說是相當划算。

在買下七層樓消息傳開後，金車的收購愈來愈困難，○六年三月金車向開來公司買下八樓，十二月又向美亞鋼管老闆黃春發買下九樓。最後只剩下六樓的上市飼料公司台榮不肯出售。據李添財透露，最高出到每坪四十幾萬元，還是無法得手。

「開大樓管委會的時候，金車有表達要買的意願，但我們公司不缺錢，而且該樓層地理位置、風水很好，因此不賣！」一位台榮陳姓高層透露，大樓重新拉皮，每層樓花了三百多萬元，而且伯朗咖啡來設點，的確讓資產翻揚不少！

看好房地產後市，李添財○六年三月又買下台北市中山北路、長安東路口附近的二樓透天厝，甚至年底又到大同區重慶北路、哈密街口的三角窗，買了一間寬敞的店面，目前仍在裝潢整修，伯朗咖啡的招牌尚未掛上。甚至包含大同區天水路，還在談的店面就有好幾間。

一位投資店面二十多年的陳姓市場老手說，伯朗咖啡雖然進軍老舊社區大同區，卻不是毫無章法地亂投資，從金車要的店面來看，李添財投資眼光確實高竿。

整條重慶北路最好的地段，以台北火車站後方的鄭州路一路往苦茶之家到圓環，過圓環往北就差多了，但是到哈密街口的老社區人口稠密，店面租金也不低，他認為伯朗在此設點，可說是聰明至極。

進冷門地段炒熱市場，也炒熱了店面

比起星巴克專搶黃金地段，李添財逆勢找冷門地段，然後將伯朗咖啡進駐，把冷灶燒成熱灶。最典型的案例，就是台北科技大學對面、忠孝東路三段五十二號、五十四號三百五十四坪的店面，李添財到附近走了好幾回，觀察到台北科技大學有兩萬多名師生，沒有理由太悲觀。

這件投資案，金車部門主管曾力勸李添財，分析此案在火車站商圈和忠孝東路SOGO商圈中間，離光華商圈尚有一段距離，人潮很難到此，在這展店毫無價值。

但李添財偏不信邪，獨排眾議，他認為北科大兩萬名的師生，絕對是最好的顧客，況且買進店面成本低。於是○五年七月李添財以每坪四十八萬元，共一億七千一百九十八萬元向國有財產局標下這裡，也是現場惟一的買家。

如今，金車伯朗繁榮了這條街，該棟大樓千翔保全周先生表示，伯朗咖啡○五年十一月開幕後，隔壁的歐格名品皮包店、天津牙醫診所、綠森林有機食品都陸續開店，可見伯朗咖啡將冷門商圈燒成熱門商圈的功力有多強。

李添財房地產投資3心法

美國曼哈頓之王、房地產大亨川普的名言：「地點、地點，還是地點。」一直被奉為投資房地產的聖經，但是李添財卻是逆勢思惟，要在二流的商圈，搞一流的店面。李添財在與本刊的訪談中，講述他的房地產投資三大心法：

心法1：

買整棟大樓或買透天厝。台北市可蓋房子的土地愈來愈稀有，造成土地價格飆漲，買透天厝或整棟大樓，能取得全部的土地持分。李添財說：「台北市最有價值的房地產是四、五樓的舊公寓！」因為這些公寓戶數不多，可分到的土地持分高，比起戶數多、土地持分相對少的大樓，擁有較高的價值。伯朗咖啡位於中山北路、長安東路口的店面，當初就是買透天厝。

心法2：

不買一流商圈的一流店面，但要買二流商圈的三角窗，再把地段炒熱。李添財認為，台北東區商圈成熟，進駐了像星巴克等咖啡連鎖店，去東區開一家伯朗咖啡只是錦上添花，倒不如造福其他冷門地段的居民。伯朗咖啡北科店，就是將冷冰冰的店面炒成熱鬧店面的例子。

心法3：

要在主幹道，還要方便停車。即使不去一流商圈展店，李添財選擇的店面還是在有台北華爾街之稱的南京東路上；他認為展店地點必須要在城市的主幹道，而且連附近是否有停車位都必須考量。例如：台北市建國北路、南京東路口的伯朗咖啡南京一店，高架橋下有許多停車位；另外，新生北路、南京東路口的伯朗咖啡南京二店，也緊鄰中山十四號公園的地下室停車場。

一位陳姓店面投資客佩服地說，伯朗咖啡真的很勇於將冷門商圈炒熱，而且仔細去看，他的店面都是其他星巴克、西雅圖、Is Coffee店面的好幾倍大。對一個長久經營的事業，的確租店面不如買店面；例如在敦化商圈的星巴克咖啡，一個月的租金起碼上百萬元，10年下來租金恐怕要破億元，因此金車買店面，15到20年後，光是租金就可以買下店面，確實是「租不如買」。（本文選錄自《今周刊》523期）

領導者的選擇

更新日期:2006-12-05 記者:管理雜誌發行人洪良浩

當今企業最熱門的話題，就是領導者的選擇，企業天天都在尋找並且培養新英雄。

全球企業不論規模大小，都在追求績效，要有好的績效，必須要有好的生產力，生產較競爭者更低成本的好產品，在市場上贏得消費者的喜愛。

但是生產力是如何造成的？追根究柢就在於領導人。

一位好的領導者，能夠整合有限資源，讓每一種資源發揮最大效能，例如有較好的產品設計、較好的生產規劃、較好的行銷推銷，以及較好的人力資源，領導者操控各個環節的企業活動，才能將有限資源發揮到極致。領導者的運籌帷幄，將各個細節統合成為一個有機體，讓企業運行順利，將資源轉化成為企業的利潤。

當今企業若以強弱來區分，其中一種是強勢企業，亦即該行業正值產品成長期，產品的市佔率高、獲利佳，企業體質急速強化，成為發展迅速的明星企業，這時候若有一位英明而強勢的領導者，他善於利用灌能（Empowerment）方式，讓所有同仁對於工作擁有自主感（Ownership），能夠引爆每位同仁的潛力，匯集成為一股力量，在這位企業領導人的帶領下，人人都能獨當一面，開創生產力的高峰，企業內的各部門人才輩出，所謂強將之下無弱兵，強勢領導人成為企業的英雄。

然而，強勢企業也可能有弱勢領導者的出現，弱勢領導者就是缺乏創新、墨守成規、懷抱成功而害怕變革的保守領導者。隨著市場的急速變化，競爭者如雨後春筍般出現，成為創新企業而引領市場，以致於有長江後浪推前浪之勢，弱勢領導者往往就在競爭市場上漸失優勢，此時企業急需一位變革英雄來帶動企業的改變，才能扭轉乾坤。

從另外一個角度來看，還有一類弱勢企業，亦即企業的遠景模糊、方向不明，並且沈溺於過去成功的經驗，堅守以不變應萬變的原則，在產業新秀輩出的狀況下，業績節節敗退，這時候企業最希望有一位強勢英雄出現，帶領企業改變經營模式，導入新科技，創新作業流程，以鐵血作風做徹底的企業再造，重新為企業定位，倘若他的鐵腕作風能夠貫徹到底，弱勢企業就能在逆勢中順勢而上，再造輝煌成果。

然而弱勢企業往往是夕陽工業，此時若有強勢領導者出現，堅信沒有夕陽工業，只有夕陽式的弱勢領導者，以破釜沈舟的決心，改弦易轍，釐訂企業的新方向，很多弱勢企業經營就以尋找英雄領導者為首要，找到一位強勢領導者，堅定改革的決心，並能以雷厲風行的氣魄來推動，此時的企業就可以從谷底翻轉而上。

我們認為，當今企業最熱門的話題，就是領導者的選擇，國際上很多知名企業不惜以重金從不同行業挖角，甚至把消費品產業的強勢領導者挖角到高科技產業，而創造了輝煌的成果，重點不在於他的產業經驗，而在於他領導才能與角色的認定，他的成功造就了企業的新英雄。

我們認為，一個業績不彰的部門，換了一位新的強勢領導者之後，往往就有業績沖天的效果，這一切的結果都得歸功於領導者的才能，畢竟企業是一個表演的平台，扮演好領導者的角色，必贏得無數掌聲與光環，這正是企業英雄人物的出現。

企業天天都在尋找並且培養這種英雄。

跨國購併課程，代價是新台幣350億

一堂350億元的購併課

更新日期:2006-11-05 記者:李宜萍

這大概是台灣企業有史以來，最昂貴的一堂跨國購併課程，代價是新台幣350億元。明基斷尾止血，為跨國購併付出昂貴無比的學費，從這樁慘烈收場的失敗案例中，我們可以學到什麼？

掌握價值驅動因子

跨國購併有60％因策略面、執行面無法掌控「價值驅動因子」而失敗。這些價值驅動因子分為兩大類：「策略面」與「執行面」。

印證施振榮分析明基合併西門子手機部門失敗的原因，包括策略面以小吃大的購併本來就不易成功，說明購併目標並不恰當；執行面，首先是組織文化融合的問題，以致明基無法掌控西門子的虧損狀況與競爭力。

此外，策略目標往往容易在協商談判過程中失焦。許多購併案失敗，往往因為無法掌握談判條件，被對方牽著鼻子走，讓原來可以達成策略的能力與方法失效。

當大大小小的風險累積起來，就會造成實際與預期之間的落差，造成過多的虧損，與不如預期的營收。

監控關鍵數字變化

事實顯示，明基在購併前顯然低估了風險，尤其幾度新產品推出速度較預定時程慢三個月。若在購併談判時就提出，也許可以獲得西門子更多資金的協助，以尋求更大的改善空間。

這也說明，購併前後，在策略目標、執行、營運過程中，理性掌握「關鍵數字」變化的重要性。

國內外的購併專家、投資分析師都一致認為，明基購併西門子要成功，困難度相當高，一是因為小併大，尤其在競爭激烈的手機品牌來說，外部競爭環境快速地改變，會對內部形成整合速度的壓力，當小要快速合併大，困難度是難上加難；其二是組織文化的融合難度高。

問題一：不理性看待策略目標與合併好處
解方一：掌握正確關鍵數字，不過度期待

所謂的不理性，就是沒有審慎客觀地評估「關鍵數字」，如正確地預估市佔率、新產品研發速度、營收成長等，或預估數字不正確，造成後續策略擬定、預算核定不正確。

一般將購併視為成長策略的公司，都會成立購併成長部門，從策略、財務的角度，找出正確的關鍵數字，這些都會影響預算決策。

主事者過度樂觀也會造成錯誤的預期效益。例如合併後，評估明年的營收成長是3％，但營運成本增加30％，且向銀行籌資需付4％的利息，明顯形成嚴重虧損，此刻，主事者仍舊認為合併的好處多多，認為品牌、規模變大了，以後一定可以賺回來，但忽略多久才可以賺回來，也沒有衡量合併初期，維持穩定成長的營運資金夠不夠？當營收不如預期時，有何應變之道？

決定一項購併交易時，如果背負著錯誤的預期，那麼，終將會是一場失敗的購併案。

問題二：執行實地查核階段時無法掌握真相，造成實際與預期的落差愈來愈大
解方二：設定合併之初「企業調查」的黃金關鍵期：一百天或六個月

所謂的「企業調查」（due diligence），是雙方在合併執行的過程中，一旦發現與預期狀況有所誤差，就要找出原因，並且可以重新談判溝通，尋求雙方都能接受的解決方案。

「企業調查」的黃金時期是合併之初的一百天或六個月，可以邀請專門顧問進駐，從旁提供建議與協助，以找出關鍵的落差之處。

此刻，可以和當初預期做一比較，並且找出造成落差的原因，若無法改善，就必須考慮是否能接受虧損的結果。

更好的情況是，如果明基能夠在第一階段策略目標評估時，就找出可能造成鉅額虧損的風險評估，或許就能及早尋求其他品牌成長策略的替代方案。

問題三：組織文化整合成效不彰，雙方各行其事
解方三：安排適當的最高管理階層，最好參考外部人員的意見

一般的跨國合併案中，組織文化融合是合併的重點工作項目之一，必須在整合前雙方先舉行定期會議，並列入實地查核的範圍，參考組織內外部不同的意見。

明基為了讓雙方快速完成合併，組織架構及管理階層採取交叉安排的方式，也就是最高主管的董事長由王文燦擔任，CEO由原西門子手機部門執行長尤科盟（Clemens Joos）出任，並由台灣派駐15位主管在各個部門。但顯然的，從結果來看，這個安排似乎不是很恰當，長期下來，造成嚴重的溝通問題。

謝煜中認為，購併者要了解被併組織內部人事的狀況，以避免合併後，同樣的管理問題重複發生。許多成功的跨國購併案，在審慎地評估過後，發覺原來的CEO雖然沒有文化差異的問題，但因其行事作風，容易產生管理上的問題，並不適合繼續擔任該職務，因此會從相同文化背景的國家中，再找更合適的人選來擔任。

使用者時代來臨

2007管理大趨勢：隨選，使用者時代來臨

更新日期:2006-11-05 記者:丁永祥

在web2.0時代，透過無線、寬頻技術的整合，隨選的實踐將帶來更穩健、更多樣貌的收益模式。

寬頻、無線及影音串流技術逐漸成熟，帶動數位整合（Digital integration）進入成熟化階段，預示著web2.0時代，「隨選精神」將帶領著曾經隱匿的網路商機捲土重來。未來，誰能讓使用者真正按照需求，得到符合心意的服務，誰有能力整合數位技術，建置新服務形態為公眾平台，就能掌控最新的商業獲利模式。

蟄伏──數位整合醞釀市場環境

許多人小時候都幻想過用任意門遨遊全世界，但要讓使用者完全按照自身需求選擇服務，則必須仰賴數位整合技術。隨選，需要以電信、網路與端設備的整合環境為基礎，2007年的數位市場，正處於這樣從整合準備邁向成熟的氛圍。

數位技術的整合，代表語音、數據與視訊的匯流服務正具體實現。從這些發展來看，數位整合環境無論在資訊量、傳輸數度，以及無線距離上，都有了突破性的發展，接下的問題只是，商機到底在哪裡？

破繭1──社群＋創作＝免費生產中心

寬頻以及影音串流環境，是最顯見的商業獲利培養皿，平民百姓也可以自由發表「符號」，藉由這些符號去連結同好成為社群，建構一個理想性的自我位置，也就是一個「隨選的我」。

分眾、免費內容吸引使用者而後形成社群，社群又製造更多的免費內容，這樣雞生蛋、蛋生雞的商業邏輯，讓看盡從雲端跌入谷底滄桑的網路創新者，不再有募集資金上市的衝動，而是傾向凝聚網友創造社群平台，讓一大群「業餘專家」全年「無休無酬」為平台產出內容。

台灣的無名小站、美國的YouTube，都是運用社群網友創造內容價值的典範。科比‧布萊恩（Kobe Bryant）單場飆進81分的影片在Google影音商店要賣3.95美元，不過你可以在五秒內利用YouTube找到精華版，當然，it’s free。

這些舊聞會帶來新商機嗎？答案是肯定的。新商機的關鍵就在於能不能在平台上創造出吸引人的內容工具。

根據美國媒體研究公司AccuStream iMedia Research預估，2007年，使用者將在網上觀看290億個視訊內容。想想看，這麼龐大的數量，需要有多少內容生產者？它能夠凝聚多少分眾社群？社群＋創作＝免費生產的商業模式，將從現在開始發熱發燙。

破繭2──隨選功能＋客製化＝聚客力中心

除了掌控內容產製，趨勢大師大前研一在新作《M型社會》中也提到，未來的消費者無論經濟「寬不寬裕」，「價格」不會是購買的關鍵要素。他並強調，IT（資訊科技）最大的優點，就是降低成本以及提供客製化高品質的服務。根據大前研一的論點，可以推論目前數位趨勢將從「量」往「質」的方向迅速遷移。

隨選、客製化服務不是新觀念，但它所能形成的新商業模式現在才要出現。才兩歲大的日本ZOZO TOWN，可以說明隨選服務如何帶來新商機。

ZOZO TOWN是一個購物網站，擁有70家以上的虛擬商城，600種以上的品牌，使用者可以查詢所需的商品，例如你可以選擇在雜誌上看到的某品牌迷你裙，然後觀看3D角度混搭衣服的實境照，這種隨選的小道具，創造出網友第一波的使用意願。兩年不到，ZOZO的網購商業模式，創造出25萬個會員，外加年營業額高達80億日圓。它利用IT降低開店成本，用3C匯流打造隨選服務，並成功將會員資料庫轉為彌足珍貴的商機，都是台灣網路經營者可以善加學習的模式。

破繭3──影音串流＋行動服務＝新娛樂中心

除了希望在內容及服務上擁有自主權，「隨選」最極致的，其實是使用行為不受時間空間拘束，這在以前是不可能的任務。

現在開始，消費者可把「頻道」搬到生活中的任何一種載具。任何時間，你可以在Notebook、手機、MP3上收視節目，許多企業瞄準這波「行動」與「娛樂」的趨勢，跑在浪頭前端。更新的趨勢顯示，無線寬頻技術也讓傳統網路的許多idea，順流而下進入行動服務市場。而更多的內容與格式，也代表更多元的收費模式，都將成為新商業模式的套利關鍵點。

讓使用者真正感受到合意的服務，將促使新的商業模式不斷產生，正如同YouTube所稱的broadcast yourself一樣，隨選精神將藉由數位整合得以實現，2007年即將而來的，會是更多的time yourself、space yourself或是content yourself新商業模式。

2006年12月30日星期六

give & given

Web 2.0時代，你需要什麼工作力？

更新日期:2006-12-05 記者:整理｜劉名揚攝影∣圖片提供｜GettyImages/TDI

Web 2.0時代即將對工作形態帶來新的衝擊，身為稱職的工作人，該如何調整網路態度以因應時勢？

找資料、發布訊息、意見交流、部落格寫作、MSN上的工作溝通乃至閒話家常……打從學生時代就徹底浸淫在資訊時代氛圍的30世代上班族，絕大部分的工作乃至私人活動都在電腦上進行。辦公桌上的電腦隨時保持連線，早已成了職場的常態。但隨著網路技術突飛猛進，上班族的工作、生活形態再度面臨形形色色的衝擊。
昔日上網或許只偏重單向擷取資訊，但隨著Web 2.0時代來臨，工作人在網路上做雙向溝通的機會也將大幅增加。為了順應這個新趨勢，新時代的工作人在利用網路收集資訊、尋求解答、或交換意見時，該具備哪些新能力？心態上又該做好什麼樣的調整？

「情報收集力」、「意見發表力」、「知識學習力」已淪為工作人必備的基本條件。
在Web 1.0時代，搜尋引擎的出現與普及，讓大家得以在轉瞬間獲得來自全球各地的資訊，並讓許多小團體乃至個人擁有陳述一己意見、與他人分享知識的平台，為世界帶來了「情報無國界革命」、「草根媒體革命」，以及「知識共享革命」。因此，當時的工作人需要培養的三大能力為「情報收集力」、「意見發表力」，以及「知識學習力」。
然而，隨著前述的三大革命的價值普世化，曾以《仕事的思想——我們為什麼要工作》一書探討工作在資訊時代對個人意義的日本多摩大學教授田?廣志認為，上述三種能力已不再是競爭力的表徵，而是每個工作人必備的基本條件。
Web 2.0時代的資訊技術整合與變革，讓更多人有機會互傳檔案與訊息，並進行集思廣義的集體創作行為。網路社群與日俱增的規模與影響力，也瓦解了生產者∕消費者之間的傳統隔閡，技術的進步，更讓人們得以在網上做更深入的情感交流。
因此，世界在今天又面臨三大革命︰「集體創造革命」、「主客融合革命」、與「感性共享革命」。為了因應這三大趨勢，如今工作人在具備「情報收集力」、「意見發表力」、和「知識學習力」三種能力之餘，更需要培養「知識凝聚力」、「行動創造力」，以及「知識感動力」。

在社群中做出好的提案，並與他人一同分享的能力，在Web 2.0時代將益形重要。
具體來說，在Web 1.0時代至為必要的「情報收集力」，首先需要的是善用搜尋引擎，有效率地找出自己所需的資訊，並藉由電子郵件等工具，主動向資料來源或專家徵詢意見。在利用網路收集到大量資訊後，最好還能進一步將資訊化繁為簡地進行整理，並巧妙利用連結、影像、視訊等元素，讓讀者得以容易閱讀、吸收這些知識。
如今，網路世界有了更進一步的社群概念。在分享網上知識時，只懂得擷取卻不貢獻的「take & take」在這個世界裡將更難獲得認同與尊重。大家不僅要有「give & take」的精神，更應該有「give & given」的精神，因此毫不吝惜地提供資訊、不求回報者，反而會因受大家敬重，而獲得網友踴躍提供的資訊與知識。目前大家正經歷一場「集體創造革命」，因此，現在的工作人需要的不僅是「情報收集力」，同時還需要培養「知識凝聚力」。
「知識凝聚力」指的是︰雖然利用搜尋引擎找到資訊並非難事，但若要收集到更深入、更具價值的情報或知識，一個使用者必須比從前更主動、更積極地與他人分享自己所握有的情報。樂意為大家服務者，將廣獲社群中其他成員的好感與共鳴，並藉此得到更多大家主動提供的寶貴資訊。另外，好比一場會議的氣氛可能隨某人一個魅力十足的提案而活絡起來，如何在社群中做出好的提案、並與他人一同分享，在Web 2.0時代也將益形重要。

上網者需要的不再只是發布訊息的能力，而是進行創新行動的「行動創造力」。
在Web 1.0時代，要在個人網站、留言板、乃至網誌上發表意見，需要的就是「意見發表力」。這種能力的首要條件，當然是懂得如何正確地傳達自己的訊息。其次，由於草根媒體為雙向性的溝通，讓人得以藉由交換訊息產生共鳴，因此需要在網上與他人做心靈上的交流時，交流方式的拿捏就變得至關重要。而在成功傳達自己的主張後，還需要懂得如何散播、推廣自己的訊息。
但在各種社群都可能吸引許多志同道合者加入的今天，生產者與消費者、企業與顧客之間的隔閡已形同消失。主客融合革命來臨的時代，上網者需要的不再只是發布訊息的能力，而是進行創新行動的「行動創造力」。
在Web 1.0時代常見帶有自戀、滿足表現欲等情緒化傾向的訊息，但這種空虛的訊息已難再獲網友認同。如今較具吸引力的，是鼓勵大家一起從事某種有意義的活動、或達成某種共同目標的訊息。欲做到這一點，上網者將需要學習如何抑制自我情緒。再者，由於網路社群是一種虛擬環境，在其中交換訊息見不到對方，若產生誤會，遠較在現實世界中溝通時更難釐清；因此若想維持健全的交流管道，發言時更應彬彬有禮，並處處為他人著想。另外，由於分享資訊尚屬一種抽象性的行為，因此一個資訊提供者還需要懂得喚起其他人的支持，社群才可能發展出包羅萬象的計畫，並付諸行動。

如何以更真實的形式展現自己，對所有人來說將成為一個十分重要的課題。
至於Web 1.0時代所需要的「知識學習力」，要求的是網路使用者學會如何從無數網站中迅速擷取、並有效率地習得專門知識。而在交換知識的場域中，個人必須努力琢磨某一方面的專業知識，以利與專精其他領域者進行公平的情報交換。另外一個重點，就是熟悉如何以淺顯易懂的方式，向其他人說明自己欲分享的知識。
但在感性共享革命的今天，需要的則是「知識感動力」。在網路上找到所需知識時，多數人都可能感受到某種程度的感動。因此Web 2.0時代所要求的，就是懂得為某些事物感動，並藉此與其他人產生共鳴。網路科技日新月異，影像、視訊和聲音傳輸均已不再是難事，所以透過圖形、繪畫、照片、影像或音樂等技巧，傳達自己心中感受，未來將顯得更為重要。
傳統的網上陳述只利用文字與靜態影像，但未來利用視訊的機會應該會大幅增加。學習如何利用這些高科技手段，以更真實的形式展現自己，對所有人來說，將成為一個十分重要的課題。

簡報祕技

簡報祕技／讓簡報起死回生

更新日期:2006-12-04 記者:謝明彧

工作上，不論是公司內部的會議、對廠商的提案，還是受邀進行講談，總是有許多機會需要對大家進行簡報，但萬一技巧不好、準備不周，實在很難喚起聽眾的興趣。如果能掌握以下7大重要簡報原則，你的簡報就可以改頭換面，起死回生！

原則1：要知道你的聽眾是誰

人們會願意花時間聽別人說話，一定是有想知道的事。所以，不要讓聽眾懷疑自己是不是走錯了地方，講聽眾要聽的事，而不是自己擅長的事，若是講出來的東西文不對題，就算講得再好也沒用。

原則2：談你知道的事

參加座談會、研討會，這種和與會者有比較密切互動的活動，講者若對主題不是瞭若指掌，往往會在講稿之外便顯得詞窮，反而暴露自己的不專業。所以，即使是個增加曝光的好機會，若不是自己很了解的主題，也不要貿然上場。

原則3：要做好準備

任何簡報的大忌就是準備不足，要是一場報告開場時必需讓聽眾苦等儀器設定，報告中又資訊錯誤百出，甚至講到一半還會在自己的投影片間迷路，你會信賴他所介紹的東西嗎？所以不論你有多忙，一定要事先檢視自己的資料，並在上台前先演練一遍，免得在不熟悉的現場手忙腳亂，讓苦心準備的報告變成一場災難。

原則4：千萬不要讓人覺得無聊

有些人上台只是將所有文件唸過一輪，弄得台下每個人呵欠連連。所以如果能以開朗的態度，搭配實際的產品操作，以行動示範取代單純的口頭述說，讓人覺得你是真的想來與大家分享一些有用的東西，你想推銷的東西才能真正進入聽眾的腦中。

原則5：要讓人真的聽懂

有些人沉迷於專業領域，以為大家都和自己一樣是科技狂與數字狂，結果使得聽眾被一堆不知所以然的專業術語轟炸。所以用明白而實際的手法說明是很重要的，使人不只是聽，而且聽懂，才不會讓人走出會場時覺得自己毫無收穫。

原則6：不要讓報告掌控你

投影片的用意是輔助說明，有些人卻把它當成投影在牆上的講稿，唸過一張又一張，讓自己成了投影片的揚聲器。所以切記，投影片只是輔助，聽眾要的是你的想法與說明，能夠讓聽眾自己看的東西，就不要花時間再念一遍。

原則7：要用圖片來說話

化繁為簡是所有提案人必要的須知，所以能用圖表呈現的概念，就不要用密密麻麻的數據來混淆聽眾的頭腦，尤其是許多抽象的概念，有時一張圖表就抵得過成堆的數據和文字。所以，不要以為資料多才是充實，簡單清楚才稱得上是「簡」報。（取材自《行動領導》，麥格羅‧希爾出版。）

讓思考從直線變立體

決策祕技／讓思考從直線變立體！

更新日期:2006-12-04 記者:謝明彧

我們常常喜歡用「A造成B」這種簡單的線性思考來解釋事情，例如：「假如公司能再給我們更多預算，新產品的上市就會成功。」問題是，A會影響B，往往B也會影響A，任何一件事會發生，通常都是許多因素連鎖反應後的結果，如果一開始就將某些因素排除在外，不但有失偏頗，還會導致我們採取沒有效果（甚至災難性）的行動。

所以，想要避免這種錯誤，就要設法將直線思考轉變成系統思考，在一眼就可看出的線性因果關係外，尋找是否有其他因素會在過程中造成基數的改變，使原本合理的推論變得不適用。以下是改善思路盲點的8個重點，讓你的思考可以從點和線，擴展成一個完整的構面。

‧假設你現在的經驗和結果，是由多重因素組成，而不只是那個最顯而易見的原因所造成。

‧從系統的不同部分尋找觀點，例如運用深度會談的技巧、和組織裡不同部門的代表談話，蒐集
對問題更完整的看法。

‧問「5個為什麼」，也就是說，當你在了解事件背後的原因時，問「為什麼會發生？」確認原
因後，再問一次「為什麼會發生？」，總共問5次為什麼，可以挖得更深，找到根本的原因。

‧對於快速有效的對策，抱持懷疑的立場。

‧專注在對整體有效的解決方案，而不是只對部分有益的對策。

‧針對所找到的任何對策，設法尋找可能潛在而非預期的副作用。

‧貪多嚼不爛，只要專注於一段時間內的一些關鍵改變即可。

‧要有耐心等待改變發生，不要急於得到成果，即使運用系統思考，也無法快速解決累積已久的
重大問題。

簡而言之，想要突破思考瓶頸，就是要觀察、聆聽、反思，然後採取行動，這樣你就不會再用同樣的方式來看自己與世界的關係。（取材自《冰山的一角》，天下文化出版。）

金士頓創辦人杜紀川

加州三傑3／金士頓創辦人杜紀川、孫大衛秀才配大俠拓荒美國大西部

更新日期: 2006-12-05 記者:作者∣徐仁全、楊方儒攝影∣陳應欽

2004年總統大選傳出兩聲槍響後，台灣出身的金士頓科技公司（Kingston）創辦人孫大衛，在酒後說出願意捐出1億台幣做為重新驗票費用，讓他一度成為全台最轟動的人物。
1996年時，位在美國加州洛杉磯的金士頓科技，創辦人孫大衛及杜紀川為了犒賞員工，主動拿出1億美元供做員工分紅，平均每位員工分到800萬台幣。這項創舉經媒體報導後，也從美西傳回台灣，讓台灣許多科技公司員工羨慕不已。
去年創下1000億台幣的營收，目前為台灣人在加州最大企業的金士頓，是由55歲的孫大衛與大他10歲的合夥人杜紀川，19年前在加州創設的公司。

為台灣，提攜老家的協力廠

杜紀川從德國轉戰美國，孫大衛從台灣移民美國，兩人在加州不期而遇，結下不解之緣，後來更一起發揮台灣人吃苦耐勞、堅定不移的精神。在無外援的情況下，兩人創辦金士頓，一度也遭遇過被倒帳、收不到款。但他們不畏困境的毅力，終造就金士頓成為全球最大的記憶體模組廠，也寫下加州地區華人最常稱頌的金士頓傳奇。
電腦主機板上有一處記憶體模組，一排排站在主機板上，裡面就是電腦運轉時所需的記憶體儲存空間。目前全球將近1／?3的記憶體模組市場已被金士頓所占領，印有Kingston商標的記憶體模組隨著電腦銷售到全球。
孫大衛與杜紀川雖然已在美國定居多年，但他們也沒忘記台灣。除了三不五時回來與客戶見面外，更在十年前回到新竹科學園區設立金士頓分公司，雇用800名員工。六年前更是把亞太營運總部從加州移到台灣新竹，以便就近服務亞太客戶。
此外，金士頓更往上游的記憶體封裝測試領域延伸。在2003年力晶半導體決定出脫記憶體封裝測試大廠——力成半導體股票之際，金士頓以高於當時市價11元收購全數力晶持有的股分，成為力成半導體最大股東。此投資案在當時也震驚台灣封裝測試業。
另外，在主要原料「記憶體晶粒」的採購上，金士頓更是二話不說，向台灣的茂德半導體及南亞科技等記憶體製造大廠採購，成為台灣記憶體公司屬一屬二的大客戶。
然而，金土頓最引起人注意的還不在事業成功，而在於兩個創辦人的傳奇人生及經營公司的獨特理念。

看人生，籃球與貓王精神不敗

孫大衛在台灣眷村長大，年輕時入選亞青盃籃球國手，隨後赴美就業。有著十分洋味名字的孫大衛，員工都叫他David。188公分高的身材、宏亮低沈的聲音，讓他的俠客性格更外顯於形。
四歲喪父的孫大衛，從小跟著媽媽在眷村長大，養成獨立、自主、豪爽、愛交朋友的個性。在眷村也自然成為帶頭大哥，行俠仗義總少不了他。
孫大衛大同工學院畢業後即赴美工作，但仍延續打籃球的習慣。1982年，孫大衛經現任金士頓亞太區業務總監陳思軻介紹，在加州的球場上認識了杜紀川。「當時覺得他好像不太會打球，像傭兵。總是坐在板凳休息，等有人下場後才輪到他，」孫大衛半開玩笑地形容當初杜紀川給他的第一印象。
相較於孫大衛俠客般的豪氣，杜紀川比較像書生。戴著金屬無框眼鏡，身著深色優雅剪裁的品味服飾，一副飽讀詩書的文人模樣，不認識的人，一定會認為杜紀川是大學教授。
不過，斯文優雅的外表下，杜紀川也經歷過戲劇性的經驗。他高中迷上貓王而瘋狂追求音樂，為了彈吉他不惜翹課，還因此荒廢課業，最後被師大附中退學。父親一氣之下，把他送到德國投靠親友，在餐館打工洗餐盤。
大學在德國念了七年書的杜紀川，畢業後好不容易找到工作，卻受到德國同事歧視，認為他是來搶飯碗，對他百般排擠。那時期的他真是有苦難言。最後離開德國轉往美國尋找夢想，落腳美西加州做起房地產仲介。
故事至此還沒結束，孫大衛與杜紀川相遇後一起創業、賺錢，其後又投資失利及東山再起的另一章回才正要展開。

找機會，崩盤催生金士頓

1982年，杜紀川與孫大衛創立Camintonn公司，從事迪吉多電腦系統及記憶體製造。三年後，Camintonn公司被美商AST以600萬美元的價格買下。當時，杜紀川和孫大衛各分得300萬美元，是他們賺到的第一筆大錢。不過這份意外之財很快就化為烏有。
因孫大衛的大學同學Henry從事股票買賣，兩人遂各拿出200萬美元交給Henry買股票投資。沒想到1987年10月17日美國股市大崩盤，兩人的資金全數歸零不說，還各倒貼了100萬美元，讓他們差點把之前賺的錢全賠光。
孫大衛急忙解釋，「我們沒有破產。」只是經過那次教訓後，兩人決定不再做股票投資，更不借錢做生意。
投資失利後，孫大衛與杜紀川不敢告訴家人，仍每天出門假裝上班工作。一次喝咖啡之際，兩人決定再創一次業，不信命運之神會再如此玩弄他們，十足展現台灣人不怕苦、不怕難的精神。
但有了一次教訓後，這次他們更加小心，決定仍以熟悉的記憶體銷售為創業主要方向。
「買記憶體再轉手拿去賣一定會賺錢，只要價格不好時不進貨，完全沒有庫存壓力，就不會有金錢損失；價格好時還可賺更多，這種生意怎會不賺錢呢！」孫大衛說。就這樣，兩人拿出最後的一點資金，在自家的車庫裡孵育出現在的金士頓來。
「別以為金士頓一開始就很風光，早期沒幾個人曉得金士頓，客戶對我們也不太有信心，」孫大衛說，別說客戶，就連他自己也不是太看好金士頓。因為當時有另一家「Kensington」公司來告他們侵犯商標，孫大衛甚至想，「要告就告吧，反正公司也做不了多久。」
也確實如此，金士頓前三年的業績都只維持在1億、2億台幣，始終無法突破。兩位創辦人追根究柢發現，他們不是美國人，要做美國人的生意還是有隔閡。
最後兩人想出「以夷制夷」之計，找老美自己人賣產品，才能打入美國市場，深入美國客戶。

跨文化，給人信任就有業績

孫大衛隨即找了一位美國人擔任業務副總，希望有所突破。只是，文化認知的差異馬上浮現。
那位美國副總一出差就是住每晚上萬台幣的五星級豪華飯店。一餐更可花上300美元請客戶吃大餐；看在出門過夜只住幾十美元汽車旅館、每餐只花3美元吃牛肉麵的孫大衛眼裡，自然很不是滋味。
「員工花得比老闆還多，你氣不氣？」孫大衛說。那位老美來了六個多月，孫大衛還是無法充分信任他，「成天就是覺得他在底下搞鬼，騙我的錢。」
更誇張的是，如果不是千片以上的訂單，這位美籍副總還看不上眼。雖然每次都是帶回大訂單，也引起孫大衛與杜紀川的懷疑，「總覺得是不是在『呼弄』？」但慢慢地，出貨千片確實收到款項，業績也逐步增加，彼此瞭解對方的行為模式、做事習慣後，孫大衛與杜紀川開始信任老美，「不過這樣也花了六年的時間，」孫大衛說。

打品牌，把舵給當地人去掌

很多台灣企業無法在美國或歐洲突破銷售佳績，很大的問題是無法真正融入當地的文化。「如果老闆不能到第一線與員工一起打拚，那就不可能做到國外的好生意，」孫大衛說。
許多台商以為派了高階主管前往國外市場打拚，老闆坐鎮在台灣就可以了。但是老闆往往只看到主管在國外花錢，住貴的飯店，餐餐喝紅酒。在不信任的前題下產生猜忌，老闆可能就將員工火速調回台灣嚴加看管。「故外派人員替換頻繁，永遠搞不懂當地文化的錯誤一再發生，業績當然沒起色，」孫大衛說。
金士頓不論是在美國，或是在亞洲、歐洲，都是派一級幹部前往開疆闢土，「我與John（杜紀川）甚至都常駐在當地，等上軌道後才放手，」孫大衛說，像亞太業務總部，就由相識了15年以上的陳思軻負責。
孫大衛說，台灣廠商最近討論很多的品牌國際化議題，他認為台商要在歐美市場打品牌很難，「除非老闆親自出馬，瞭解當地文化，打下基礎後交給當地人；否則要成功太難了。」

做管理，人性運作高效率

除了信任當地員工外，金士頓的管理方式也很另類。「我們公司的章法就是沒有章法，就是用人性去運作，很隨性，」孫大衛說，金士頓不像個大企業，倒像是一個大家庭，全球近3000名員工相處在一起，連他自己也沒有專屬辦公室，跟大家平起平坐。「每天早上8點我就到公司上班，戴著員工名牌，沒有任何差別。」
「以前有人對我說，這套經營管理模式不會work（成功），在1億、2億美元的營業規模還可以，但增加到10億美元就不行了。結果現在都增長到30億、40億了，還是很成功，」孫大衛補充說，「就是將心比心嘛！」
對員工好，員工就會對公司好，非常簡單的道理。雖然金士頓沒有公開上市、也沒有股票選擇，但卻能讓員工流動率只有4％，比美國企業12％還低許多。
其實，金士頓的成就不在於它的營業額，而是在樹立了華人創業風範，雖然沒有大筆股票供員工選購，更沒有免費餐飲。
但他們兩人發自內心的對待員工及客戶，卻意外創造出這家公司另類的風範，更在1998到2002年連續五年獲得《財星》（Fortune）雜誌選為最佳福利企業（The 100 Best companies to work for）之中，唯一的華人企業。

NVIDIA創辦人黃仁勳

加州三傑2／NVIDIA創辦人黃仁勳與Intel、AMD競和做矽谷膽子最大的男人

記者:作者∣徐仁全、楊方儒攝影∣陳應欽

五年前，《遠見》矽谷採訪團隊，在聖塔克拉拉（Santa Clara）一條窄巷的小辦公室內，專訪剛過38歲生日的黃仁勳。
當年，NVIDIA剛拿下桌上型電腦繪圖晶片全球市占率冠軍的殊榮，是20世紀末、矽谷成長最快前50大公司的第三名，更是全球崛起速度最快的繪圖晶片公司，還被譽為史上成長最快的IC設計公司。
那時候，很少會有台灣人知道，NVIDIA剛成為台積電的第一大客戶，而且台積電董事長張忠謀與黃仁勳的深厚交情，情同父子。
還有不少台灣媒體，甚至把黃仁勳的名字，一再誤植為「黃健森」。
五年後，《遠見》再赴矽谷拜訪黃仁勳。過了不惑之年、更顯穩重的他，站在北加州正午的燦爛陽光下，背後是座落在101高速公路旁，總計六大棟、3300名員工的NVIDIA嶄新總部。
現在的黃仁勳，已經不再有記者寫錯他的名字，因為他與NVIDIA的一舉一動，深深牽動台灣半導體產業鏈。
NVIDIA現今已經是全球第三大IC設計公司，僅次於高通（QUALCOMM）以及博通（Broadcom），2005年營業額達23.8億美金，比台灣IC設計龍頭聯發科，多上近10億美元。
有如打著「Intel Inside」口號的英特爾宰制中央處理器市場，「NVIDIA Inside」的電腦比率也愈來愈高。目前全球每兩台桌上型電腦出貨，就有一台是採用NVIDIA的繪圖晶片。
隨著電腦繪圖需求愈來愈高，電玩遊戲畫面愈來愈精細、逼真，NVIDIA不僅成功打響自有品牌，黃仁勳更繼雅虎創辦人楊致遠之後，成為矽谷最負盛名的台裔中生代創業家。

敢挑戰/迎「二合一」大軍壓境

近五年來，NVIDIA與來自加拿大的亞鼎（ATi）並稱「繪圖晶片雙雄」，主宰年產值達2000億台幣的國際市場。
然而，一股新興技術趨勢，可能全盤扭轉市場情勢，給黃仁勳帶來新挑戰。
因為電腦中的兩顆關鍵晶片，CPU（中央處理器）和GPU（繪圖晶片），有可能變成一顆。
CPU是電腦的心臟，GPU則是靈魂之窗，如能順利整合，不僅革新效能與節省生產成本，更帶來電腦產業的劃時代革命。
超微（AMD）已買下亞鼎，雙方在今年11月正式結合後，第一時間就宣布「Fusion」計畫：要在2009年前，推出整合性晶片，領導下一波市場。
這樁達54億美元、相當於高雄捷運造價的購併案宣布之後，對於NVIDIA來說，等於同時要與英特爾、超微兩大半導體巨頭共同競爭。
NVIDIA雖是全球第三大IC設計業者，但比起這兩家寡占CPU市場40年、老字號的公司，仍是小老弟。
不過，黃仁勳仍然絲毫不顯懼色，NVIDIA今年營收、獲利、股價都已站上歷史高峰。展望2007，微軟發表Vista新作業系統，強調影音與3D視覺效果，將為NVIDIA的爆發力背書。
在太平洋兩岸科技人眼裡，黃仁勳成了矽谷膽子最大的男人。

敢擴張無限延伸，贏家通吃

「NVIDIA是唯一站在這裡，撐到最後的一家公司！」站在歷史浪頭上，黃仁勳面對大時代技術趨勢，仍是一臉信心十足。
1980年代末以來，電腦繪圖晶片市場，江山代有才人出。包括凌雲邏輯（Cirrus Logic）、旭上（S3）、泰頂（Trident），都曾經登頂成為繪圖晶片霸主，但有的因技術被人取代、有的因胡亂投資、策略失焦，因此都成了「一代拳王」。
NVIDIA在1993年創立之時，全球有超過50家繪圖晶片公司。黃仁勳甚至還被分析師朋友苦勸：「競爭太劇烈，千萬不要做這個。」
不斷輪替的競局中，亞鼎在1990年代末期，連續三年坐上新龍頭寶座。但2000年，NVIDIA隨即竄起，狂取桌上型電腦市場，並吃下微軟Xbox大訂單，華爾街曾一度看好NVIDIA，將擠下亞鼎稱王。
不甘示弱的亞鼎，守住筆記型電腦市占率，這些年來，形成兩強對峙的情勢，加上英特爾也不放手，使得中小型繪圖晶片業者，一個接著一個，被踢出競技場外。
而NVIDIA是少數倖存者。
「NVIDIA力行多年的核心策略，就是無限擴張（focus to be extreme large）！」黃仁勳說得宏亮大聲。

敢競和不排除聯姻英特爾

大吃小，規則清楚。華爾街近期也不斷傳言：英特爾要併NVIDIA。
「我們不排除任何形式的合作！」在雙A合併後，黃仁勳首度接受專訪，對《遠見》與台灣故鄉讀者，一五一十，坦白說出心裡話。
「我是很open-minded的，」黃仁勳強調，NVIDIA與英特爾、超微，不只是競爭關係，一直以來，在不少技術上也都會攜手合作，是一種特殊的競合關係。
在黃仁勳口中，現階段的NVIDIA，已經擁有了絕佳的產業地位。因為在電腦之外，包括電視遊樂器、智慧型手機與PDA等行動裝置，只要是需要影像輸入與輸出的，繪圖晶片就有商機。
在超微宣布購併亞鼎隔日，黃仁勳興高采烈地對美國《BusinessWeek》記者說，「亞鼎把自己賣掉的決定，等於是豎了白旗！」
黃仁勳樂觀分析，未來任何科技裝置，都需要「顯示」（display）、需要繪圖晶片，這將是一個具爆炸性的市場。
他話裡的意思是：絕無理由把自己賣掉。果然，在超微與亞鼎的這段磨合期間，NVIDIA已經大挖牆角。
英特爾本來就是筆記型電腦CPU的王者，一直以來，多數筆記型電腦品牌慣用「Intel+ATi」的搭配，這使得NVIDIA市占率一直停滯在兩成，遠不及亞鼎的七成。
不過，就在亞鼎投奔超微陣營之後，選邊效應已經出現。「Intel+NVIDIA」的組合，大受歡迎，NVIDIA在筆記型電腦繪圖晶片第三季市占率，不到半年內已拉高到52％，光是這一季就等於去年全年出貨量，驗證黃仁勳的競合遊戲規則。

敢強勢拿GPU與CPU並論

NVIDIA有如黃仁勳的親生兒，談個數字說賣就賣，不符他的豪氣本性。
黃仁勳在30歲那一年，決定自己當老闆。創業之前，黃仁勳在超微與美商巨積（LSI Logic）從基層工程師做起。誰也料不到，這個台北出生，小時候在泰國住了好幾年，美國求學長大的黃皮膚年輕人，能夠在矽谷成就世界第一的繪圖晶片公司。
強勢的他，曾經多次與英特爾結下樑子。英特爾的營業規模是NVIDIA的十多倍，黃仁勳卻多次在繪圖晶片、晶片組規格與授權上，與英特爾唱反調，而受到高科技圈注目。
黃仁勳的霸氣與影響力，早在1999年就慢慢展露。當年他首創「GPU」這個新名詞，企圖把繪圖晶片的重要性，與CPU相提並論。隨著NVIDIA市占率高升，加上聽起來簡單明瞭，GPU順利成為業界廣泛使用的名詞。
2001年，NVIDIA奪得微軟Xbox大訂單，連帶拉抬台灣一長串「Xbox概念股」出爐。包括晶圓代工的台積電、封裝測試的日月光，都靠這個好題材，旺了兩年。
在IC高階製程上，黃仁勳的投資也從不手軟，每年研發支出約達營業額的15％至18％之間。相較之下，一般美國科技業者平均僅約3％。NVIDIA在11月中，剛宣布採行90奈米製程的新款「GeForce 8800」繪圖晶片，以相同效能來做比較，領先競爭對手時程至少一季。
台灣主要IC設計業者，製程多半還停留在微米等級，跨入奈米製程比例不到10％。相形之下，NVIDIA在IC設計技術上早就是領頭羊，堅強的繪圖技術高階研發實力，讓英特爾瞠乎其後，導致雙方購併傳聞不斷。

敢驕傲用靈魂打NVIDIA名聲

回顧13年創業歷程，黃仁勳最大的驕傲之一是，他所建立起的世界級科技品牌。
雖然沒有「Intel Inside」來得廣泛知名，但是NVIDIA的名聲，不論在東京秋葉原、還是台北光華商圈，都有不少死忠電腦玩家們支持。更不用說，在Xbox與剛上市的新力PS3裡頭，也是靠著NVIDIA的高階繪圖晶片，才能展現極其細膩、華麗的動畫場景。
「一定要有靈魂！」黃仁勳言簡意賅，道出經營品牌的核心邏輯。黃仁勳認為，一個科技品牌最重要的是個性。其次，每一個產品都要夠獨特，足以改變原來的世界。
對於繪圖晶片這個市場來說，NVIDIA的概念是：一定要提供更讓人眼睛一亮，讓玩家驚豔的產品，不只是用價格吸引人而已。
「我們的理念很簡單：創造更好的遊戲！（create better games）」黃仁勳說得直接。
比起英特爾的大手筆贊助廣告預算，黃仁勳坦承，NVIDIA的資源少得多，每年行銷支出僅達營業額的10％到12％之間，難以支付下游品牌電腦客戶的廣告費用。
但不論是產品設計、品牌形象，NVIDIA在玩家心中的地位，都領先競爭對手，黃仁勳自豪地說，「我們只有五個人的設計團隊，以鮮綠色為基底，創造出NVIDIA具有能量（energy）、新鮮感（freshness）、熱忱（enthusiasm）的品牌資產！」

敢沉潛股價一度慘跌90％

當然，黃仁勳不是從來沒有失敗過。
2001年，NVIDIA上下還沉浸在世界第一的喜悅中，隔年，卻成了黃仁勳此生最難熬的一段。
2002年，NVIDIA員工涉入內線交易案，接著被美國證管會查帳，臉上頓失光采。更驚悚的是，NVIDIA年初股價才創下歷史新高70美元，但在不到十個月之內，只剩下7美元，市值更從110億美元，慘跌至10億美元，不到原本的1／10。
NVIDIA才被美國權威媒體《連線》（Wired）雜誌譽為下一個英特爾，短短幾個月內，矽谷人都搖頭說：黃仁勳，只不過是另一個一代拳王。
當時最大的癥結是：產品線過多、不夠聚焦。
黃仁勳那時包山包海，從桌上型、筆記型、伺服器電腦，到電腦晶片組、手機繪圖晶片都要做，但NVIDIA沒有這樣的資源與條件。股價一度跌到最低3.6美元，是最直接的教訓。
尤其，Xbox360琵琶別抱，由亞鼎拿下，更使得黃仁勳消沉了好一陣子。因為第一代Xbox，領著NVIDIA登峰，微軟大訂單飛了，是壞得不能再壞的新聞。
經過三年沉潛，NVIDIA跟整個矽谷大環境一樣，慢慢回神。
「多產品線的目標沒錯，只是NVIDIA當時沒有這樣的執行力！」黃仁勳理直氣壯地說。
NVIDIA早期只做桌上型電腦繪圖晶片，專注做到世界第一。現在的NVIDIA，四個利潤中心，各自的營業額，都能擠進世界前20大IC設計公司之列。黃仁勳實現當初的願景。

敢做夢晶片界的喬丹傳奇

今年4月，《BusinessWeek》把NVIDIA選進全美前50大最佳表現企業的第45名，算是對黃仁勳臥薪嘗膽的表現，做了肯定。不過，《BusinessWeek》也在文中點出，NVIDIA新產品線都有起色，但毛利也都被殺得很低，黃仁勳必須深思如何有效獲利。
黃仁勳的生日，是1963年2月17日。同樣在這一天，籃球之神喬丹（Michael Jordan）也呱呱落地。兩個人，在迥異領域各自登上世界第一，十足就是美國夢的代表。
黃仁勳與喬丹相似的是：兩個人，都是早發的明星。2001年，美國《財星》（Fortune）雜誌統計全美40歲以下的富豪排行榜，兩人正巧接連排行13與14名。
喬丹在念北卡羅萊納大學時，就被球探發掘，隨後他縱橫NBA十餘年，成就無人能及。黃仁勳則是30出頭，名號就響叮噹，剛過40，就被稱做產業老兵。
經營NVIDIA，變成世界級的選手，黃仁勳說得簡單：「我會做的事情不多，但決心要做，就要比別人厲害得多！」

YouTube 陳士駿

加州三傑1／全球獨家專訪 YouTube 陳士駿最簡單的動機吸引全世界

更新日期: 2006-12-05 記者:作者∣徐仁全、楊方儒攝影∣陳應欽

10月4日，深夜。美國史丹佛大學（Stanford University）街上，只有零星人車，深秋，一陣寂寥。四個年輕人，年紀都在30上下。他們兩兩緩步，走進101高速公路旁、營業至夜半時分的Denny’’’’’’’’’’’’’’’’s速食店，準備確認一樁震驚全球網路產業的交易。
對話結束後，這世界上，又誕生了一對上億美元身價的網路金童。四個人中，賴瑞‧佩吉（Larry Page）與賽吉‧布林（Sergey Brin）是Google創辦人，八年前就已一躍登天，打造出新經濟的奇蹟。
另外兩個正要成名的，一位是28歲的台灣小留學生陳士駿（Steve Chen），一位是他的創業伙伴、29歲的查德‧賀利（Chad Hurley）。他們經營的「YouTube」影音部落格網站，在短短不到一年之內，就成為世界上前五大流量網站：每天有6萬5000支影片上傳、目前總計有多達1150萬支影片，強占全球近五成網路影音市場。
Google開出的購併金額是16.5億美元，相當於550億新台幣。
這個沒有任何實體資產、僅有68名員工、甚至還沒實質獲利的網站，成交價正巧跟世界第一高樓台北101的造價雷同。
這是網路產業史上的最大併購案。不久前，新聞集團（News Corp.）董事長梅鐸（Murdoch）才在華爾街驚呼中，以5.8億美元買下社群網站「MySpace」；現在，大手筆的Google，更願意以高出近三倍的價錢，買下一個還沒有成熟經營模式的YouTube。

衝勁好比8年前的Google

「我們真的很幸運！」從未接受過任何媒體面對面專訪，陳士駿婉拒美國《BusinessWeek》《財星》，和《經濟學人》等國際媒體的邀約，在購併案宣布後的第八天，熱情與《遠見》矽谷採訪團隊見面，深談自己與YouTube的未來。
回想2005年5月時，YouTube網站草創上線，使用介面不成熟，整體流量並不高。六個月後，身兼YouTube技術長的陳士駿，終於推出正式版本，不需要另開視窗，就可以輕鬆觀看影片，頓時讓全世界的網友驚豔，每日平均瀏覽人次突破70萬人，停留時間更達半小時以上。
約半年前，在太平洋另一側的香港，一個年輕網友，用手機錄下一位大叔在巴士裡，大罵要他低聲使用手機的年輕人，「每個人在社會上都有壓力……，我有壓力，你也有壓力，為何要挑釁我！」
這段畫質不清晰、卻極具趣味效果的短片，放在YouTube上，短短一週就吸引了上百萬人次點閱。這名51歲、沒有工作、貌不驚人的「巴士阿叔」，如今不僅在兩岸三地成為話題人物，連《紐約時報》《華爾街日報》都競相採訪，證明YouTube的全球超人氣。
YouTube成功娛樂了全世界的網民，這成就，剛贏得美國時代雜誌評選為2006全球最佳發明。
Google裡頭扮演有如父親角色、頂上褐髮混著大把青絲的執行長施密特（Eric Schmidt），在接受《經濟學人》訪問時，評論YouTube的衝勁說，「陳士駿與查德，讓我想到當年的佩吉與布林！」

台灣之光站上Web2.0浪頭

事實上，在Web2.0風潮下，YouTube挾流量，很早就吸引創投的目光。
史丹福大學旁的沙丘路（Sand Hill Road），是矽谷著名的創投大本營。超級金主紅杉創投（Sequoia Capitol），在去年12月與今年4月，兩度增資You Tube，成為最大法人股東；巧合的是，紅杉也在八年前Google創立之初，同樣大手筆投資1250萬美元支持。
得到紅杉挹注的資源之後，YouTube順利以高姿態嫁給Google，未來仍將保留原有品牌與經營權。
《BusinessWeek》分析，YouTube的瀏覽人次是Google Video的四倍，影片存量則為九倍，但YouTube苦於頻寬費用龐大、硬體能力不足，這是合則兩利的決定。
經過鍥而不捨的聯繫，《遠見》終於在史丹佛大學街上的「University Cafe」咖啡館訪問到陳士駿。
這位剛滿28歲的億萬富翁其實非常平易近人，走在路上，看起來像個藝術家。簡單的西裝與牛仔褲的穿著搭配，帶著耳環，加上抹著髮膠的爆炸頭，陳士駿看起來，仍不脫學生氣。
他首度透露心裡的想法說，「這樁購併案，簡直是carzy（瘋狂），不可思議！」
父母在洛杉磯做中美貿易，陳士駿小學二年級即赴美當小留學生。
20年來，他只回台四次，但已是台灣之光，為台灣人在矽谷網路界掀起另一種「王建民風潮」。他到底是個什麼樣的年輕人？以下為訪談摘要：

遠見》問（以下簡稱問）：大家都很好奇YouTube被Google併購的過程，你們花了多久時間敲定這筆全球震驚的交易？
陳士駿答（以下簡稱答）：大約兩週前雙方第一次接觸，接觸後的第五天我們就決定了。剛開始是Google來找我們，價格也很快就敲定，沒考慮太多，其實是一件很簡單的deal（交易）。
首次見面我們約在Denny’s（美著名連鎖漢堡店），就靠近84號高速公路跟101高速公路的交叉口附近。
我跟Chad（查德）先見了Google的執行長施密特，以及首席律師兼企業發展部的副總裁卓蒙德（David C. Drummond），達成初步共識。隔了一、兩天後再跟Google創辦人Larry Page及Sergey Brin見面。
我們不想太張揚，也不想被員工知道，因此沒有選在Google或YouTube的辦公室內談此事。
我覺得很有趣，數十億美元身價的Google創辦人就坐在樸素簡單的Denny’’’’’’’’’’’’’’’’s連鎖店內，而我當時因為too scare to eat（緊張到吃不下東西），只點了一杯咖啡，其他腦筋一片空白，只記得最終是他們買的單。

選Google，因為看重消費者

問：為何選擇Google？過去有其他的對象來提過親嗎？
答：嚴格說起來沒有太大的原因，可能是我喜歡Google吧！我過去就很欣賞Google的經營哲學，它永遠把消費者放在第一（No.1 focus is users），這點跟我們成立YouTube時很像，就是讓消費者能使用最便利的影音分享功能。
其實在與Google接觸的前幾天，我們先見了雅虎的人。我對雅虎創辦人楊致遠也很敬佩，他們也表達出有收購意願，但我們選擇了Google。

問：你在此交易中獲利多少？
答：這不方便公布。其實，YouTube現在已沒有我的錢，都是紅杉創投的錢。因為紅杉創投在2005年12月投資350萬美元給YouTube，之後全都是紅杉的資金，沒有我個人的。
我只能說總共收購金額是16.5億美元，我拿到多少不能說。不過，我要換輛車子是確定的，我希望現在開的Jeep能換成Honda。我不太在意開什麼車，但太高調的車不好，安全便利就可以了。

問：人家說你一夜成了億萬富翁，你在成交的當晚做了什麼？心情如何？
答：當天凌晨1點半宣布，但在前一天晚上直到12點多我們都還在簽約，沒有太多自己時間。而且那天是YouTube剛搬到新辦公室的第一天，大家都忙到凌晨才回家睡覺，沒太多感覺。

問：如何看待外界有人批評「Google花了16.5億美元買YouTube是瘋了」的言論？
答：那些批評者背後動機也不單純，他們發言可能有私人目的，我不便評論。

問：外界也認為Google併了YouTube後，將面臨龐大的侵權官司，你如何看待？
答：我想我們是在DMCA（數位千禧著作權法）的保護規範之下，不會有侵權的問題。

初創業，只敢押下5萬籌碼

問：談談成立YouTube的過程？
答：去年5月開始架設YouTube時只是想建立一個與親友們分享video的平台，做一些管理圖檔的網頁。12月始正式對外發表，開始提供影片搜尋功能，接著紅杉創投也進來投資，這些現在想起來我仍覺得很carzy（瘋狂）。
你想想YouTube才成立沒多久，現在卻是每個人都知道的網站，也是成長最快速的網站，很瘋狂吧。

問：當時你拿出多少錢創業？有沒有艱辛的時候？
答：當初YouTube草創時，我在5月到11月自己拿出5萬美元做周轉，想說如果這些錢燒完了我就回去工作。
記得到了10月時進入驚險時刻。當初我們都在家裡工作，自己也沒有領薪水，人事費用很少，但設備及網路頻寬租用費用很貴。那時我用信用卡付帳，本來信用卡額度只有1萬美元，後來頻寬費用激增，我的額度也被迫調高到1萬8000元，且要每兩週就付款一次。更恐怖的是，我當時買了一棟新房子，也要付貸款，錢真的很緊。

找利基，人們想分享生活片段

問：YouTube為何成功、叫座？
答：我想right time and right idea（對的時間加上對的點子）占了一半的成功因素。那時數位相機、應用軟體的使用已非常普及，促成YouTube如此風行。
時機很重要，也許還有一點運氣吧，我想。
但我們也做了很多努力，像簡化使用介面，讓消費者不需下載任何播放軟體就能直接看影片，也把使用介面設計的非常人性化、簡單化，這是我覺得最大的利基。

問：你與另一位創辦人Chad如何分工？
答：Chad是CEO（執行長），我是CTO（技術長）。我負責產品開發及研發部份，他管理法務、人事、財務、行銷等行政事務。
問：YouTube至今仍未獲利，你們有想過未來獲利模式嗎？
答：我想仍以銷售廣告為主要的獲利來源，特別是在Google帶領下會有更好的獲利模式。因為Google在網路應用上已有兩大創新：一是最好的搜尋引擎，二是最佳廣告獲利模式。我們合併的下一步就是找出獲利模式及增加新應用。
目前我們也與華納、新力BMG等影音製作大廠合作，雙方會有業務往來，增加收入。

經營法，不浮誇粉飾門面

問：你覺得這一波網路應用公司興起，與2000年網路泡沫那時的公司有何不同？
答：應該是現在網路公司學乖了。像我們，即使是流量前五大的網站，手上有著16億美元，但仍不亂花大錢買豪華的辦公設備及辦公室，68名員工還是擠在小小的空間裡。未來頂多買些電腦設備，不會亂花錢。
YouTube沒有雄偉的經營哲學，只想與人分享影片，就這麼簡單。就像eBay是提供人們網路買與賣，Paypal就是pay for the people（提供付款機制），Google是search的功能，都是很明確簡單的。

問：談談你之前在Paypal的工作經驗？
答：我1999年從伊利諾州過來舊金山，由於有些學長在Paypal裡面，就介紹我也來。
記得當初我到Paypal時還沒有網頁，而且我也不太懂網路，但覺得Paypal概念很新，工作也有挑戰，幾個年輕人也很有衝勁，就決定加入了。

問：為何在Paypal最成功之際選擇離開？
答：我離開時已是Paypal創辦五年後了，且已經IPO，倒沒有一定要離開的意思。我2005年5月離開，但其實2月就開始籌劃YouTube，本想可以同時進行，後來不行，才選擇離開。
我記得最後在Paypal的工作是處理中國大陸上線的業務，當時與易趣網有合作，主要是解決人民幣兌換及信用卡不普及等金流問題，我負責完後才離開。

年輕人，不冒險一定後悔

問：求學過程中，那些學科對你影響較深？
答：數學是我較喜歡的，且對我日後幫助很大。其他電腦也喜歡一些，網路在當時1993、1994年時還不太普及，只認識一點點。除了電腦、數學外，我也很喜歡英文文學及歷史，很奇怪吧！我倒不太喜歡物理、生物。

問：小留學生在美國發展有沒有任何有利或不利之處？
答：如果我都能存活下來，也可以成功，我想其他人就更沒有太大的不利之處。其實我很多的學習是來自課本外的，其中最重要的是與同學間的人際互動，這對日後我在管理公司、帶領員工有很大幫助。

問：能否給年輕人一些建言？
答：要有勇氣去冒險挑戰。我自己拿出5萬美元來創業，且當時要付房貸，很辛苦。但我也很幸運，如果沒有冒這個風險，我會很後悔。年輕人要有勇氣，不要害怕失敗。

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2006年12月31日 星期日