| 李開復的 4個Google震撼 |
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整理者：張文婷
去年七月十八日之前，李開復的職稱是全球副總裁，過了那天，他的職稱並沒有改變，只不過公司名字由微軟換成了Google，同時還兼任Google的中國區總裁。這次的跳槽事件，在中國、在亞洲都引起極大的震撼，甚至在美國還鬧上了法院。
李開復這次的跳槽，直接面臨的挑戰是：不少大陸人認為，李開復已違背自己過去不斷強調的個人、企業最重要的價值觀──誠信。甚至有媒體批評他的行為是「背叛」。
李開復在北京中關村清華科技園區接受《商業周刊》專訪時為自己辯白。「那不是每個人換工作都是一種背判的行為？」「今天已經不是三國時代了，沒有一個雇主有權力要求員工永遠為他服務。」
老 東家顯然並不接受他的說辭。因為，重點不在於他不能換工作，而是認為他不該換到有違「競業條款」的公司。因而一狀告到法院。李開復則在新書《做最好的自 己》(編按：簡體字版在中國已賣出超過四十萬冊，繁體字版由聯經出版社於近期上市)中，對誠信與背叛之間做了完整的詮釋。
而對於把誠信這個價值觀放在最重要位置的Google來說，如何找到對的人才，如何管理天才，在訪談中也有精彩的論述。以下是專訪摘要：
《商業周刊》問（以下簡稱問）：您不論在微軟或Google都很少談關於數字的問題，例如公司營收、獲利，這與其他執行長（ＣＥＯ）的風格有些不同，你似乎對於人文、人才的培養更有興趣？
李開復答（以下簡稱答）：如果我喜歡談一些數字，我更喜歡談的是我多少個月可以做一個產品、產品週期是多長，或者一個天才工程師可以比普通工程師多做一百倍或一千倍的工作，這些數字我覺得是更重要的。
問：所謂天才工程師會做幾倍的事情，這個觀點，在Google扮演什麼樣的功能？
答：有許多產品跟其他公司競爭，我們得到了很多的優勢，很多人會說我們做的××產品比別人好得多，是因為背後有一百個人、很大的隊伍。後來才發現我們其實只有五個人。
我 舉一個實例，我們公司一個很重要的環節，是同時運用成千上萬台的伺服器。一個人同時在一萬台機器上，他可以自動去調整，如果死了一台機器，就拿出來丟掉， 另外的九千九百九十九台機器繼續運行，非常能夠容錯、迅速大量的使用運行的計算，你如果找一千人，不見得他們會創造出這樣的模式。這就是天才與普通工程師 的最大差別。
例如我們在北京招了一個工程師，他的前老闆在他的推薦信中，只寫了一句話「他一個人可以做十個工程師的工作，你如果不用他，你就是大傻瓜。」然後我們就很快把他找來。
管理文化：無為而治 我們有很多機制來避免主管管人
問：就一個管理者來說，你如何訂績效、訂指標，對天才來說，會不會較難訂定標準？
答： 管理天才最大的秘訣就是要放權，可以說是無為而治，創造一個環境給他資源與支援，在目標上給大方面的指導。天才型（員工）最大的滿足，是在他工作上的成就 和對工作的熱情，如果你把他全部都框起來，每個星期來衡量他，就意味著我不信任你、我要想辦法來管你，這個前提之下，這個天才工程師已經逐漸遠離你而去 了，這樣的管理模式並不適合在高科技公司。
所以我認為我們Manager工作絕對不是管人，我們有很多機制來避免我們的Manager來管人。這就是我們這個方法的真諦：我們不要你管這麼多人，我們給你這麼多人就是不要去管他們。
在Google，每一個研究員就是工程師，你想到什麼點子，你要做成產品，就你負責把它做成產品，如果你覺得是象牙塔上的研究員，你不願意編程，或者你只是想做齒輪，那不會是屬於我們的研究員。
招聘文化：瑜亮並存 讓員工推薦他們認識最厲害的人
問：對於Google來說，這些好的人才或天才，他們是自己找上門來，還是在世界的某個角落，你是如何找到這些人的？
答：有很多方法。
我們相信優秀的人會認識更優秀的人，我們員工可以推薦他們認識最厲害的人。我對他們的一句話：「希望你只推薦你覺得比你厲害的人，不要推薦跟你關係好的人，或是你欠他一個favor（人情）的人。」我們希望每個員工的加入，都會造成公司素質的提升而不是下降。
問：中國人過去說「瑜亮情結」，每個人都希望自己是老闆眼中最優秀的人，你卻要他們再去推薦比自己優秀的人才，員工的心態是如何去平衡？
答：我想每個人都難免有一點私心，但是做管理就是要以身作則。假設一個人推薦了另外一個人，我覺得他不太好，我就會找這個人明白告訴他，我覺得這個人不太好，讓他有一個回饋，你這麼做是不符合公司方式的。
反之，他推薦了一個確實比他優秀的人，我也會告訴他我很感謝他。當他們知道我們面試的過程是很嚴厲的，比他們差很多是進不來的，就不會有這樣的情況發生了。
問：你在書中提到了一個案例，類似要找一個主管階級的人，問他為什麼要當主管，他的回答是：「我可以決定薪資、升遷，這件事情是很過癮的。」結果這個人被你否決了，為什麼您不覺得他是稱職的人？
答： 這可能不是我講他案例的初衷。我當時對他的談話比較震驚，第一個是，我認為一生在世是為了理想而工作，為達到一些有意義的目的而工作，而不是為了管人而工 作。管人是非常世俗、一元化錯誤的觀點，因為他是永無止境的。你永遠不可能萬人之上，所有的人都聽你的話，這個社會不會有多少人可以做到這樣，這可能是我 的第一個考慮。
第二，如果你把領導當作你未來的目標，你還是要按部就班把基礎打好，你如果不知道什麼是做人道理、與人相處的方式，還有基礎知識、團隊精神，然後你就說要管人，那也是很本末倒置的想法。
組織文化：誠信第一 不做邪惡的事，並當成操作準則
問：您本身在微軟、Google等國際公司工作，等於是用國際的高規格標準在做事情、想事情，但是在中國，例如誠信可能無法拉得很高，你如何等待這些事情的改善？
答：我覺得有很多方法。如果我希望每個人用誠信方法做事，或是Google要求不做邪惡的事情，我們每個人都要要求自己能做到，否則這樣說法是不成立的。
我們在招聘的過程中，會用各種方法把那些可能誠信方面有問題的人排除在外。曾經在招聘過程當中也有碰到這樣的例子，有一個學生在電話面試時作弊，在網上用Google（搜尋引擎）查答案，我們一邊問問題，他一邊查答案，除了查得快，還會利用拖延的方式回答我們各種問題。
最後因此過了關，事後他很得意的把這些面試過程都寫在網路上，可是他可能忽略了我們是Google，我們很會搜索，所以後來他就沒被錄取了。
問：你們是怎麼找的？
答： 其實很簡單，我們用Google輸入一些關鍵字，「Google」、「面試」、「招聘」等，我們可以看他自己的描述，知道他是誰，因為他很得意的說，「面 試官問了我××問題，我不知道答案，但是我到網上找到了。」這是個例子，中國的ＢＢＳ很多，很多人做了很得意的事，就把這些事情登上網。
價值文化：顧客第一 股東利益排在用戶之後
問：你談過微軟讓你覺得很「了不起」，Google讓您覺得很「震撼」，了不起與震撼這兩點如何詮釋？
答：微軟是世界上最有價值的企業之一，比爾．蓋茲（Bill Gates）是很偉大的企業家，而且是天才技術員，有幸在微軟服務，我學到很多東西。過去我在微軟、ＳＧＩ、蘋果工作，都有這樣的感覺：了不起的公司、優秀的人、了不起的創業者、ＣＥＯ。
Google其實在很多程度上是一樣，但是它和其他高科技公司很不一樣的地方，像上面提到的幾點，它對它的價值觀的執著，不做邪惡的事情，真正的把它當作操作的準則。
就像是我們不告訴分析師我們下個季度會不會賺錢，我們不會經過每個季度來調整我們的營運結果，讓我們的股票漲上去，這一切都靠自然來決定。
我 們希望公司對用戶做有意義的決定，我們也深深的理解，有時候對用戶有益對股東就有害，我們如果把自己所有的成敗都操控在分析師的手中，我們就慢慢的不會有 這樣的自由。買我們公司股票的人，我們也希望他賺錢，但是我們也要他理解，做為我們的股東，你們的利益是永遠排在我們用戶之後，是這樣真正對理想的追逐。 這就是我的震撼。
如果你問一個成功的公司，誰比較重要，用戶？股東？還是員工？他們都很難回答，答案是「一樣重要」。但是在Google，非常清晰，用戶最重要。
跳槽辯白：今天不是三國時代 雇主沒有權力要求員工永遠為他服務
問：去年七月五日，你離開微軟前，走進比爾．蓋茲辦公室說的第一句話：「I need to follow my heart」。這句話背後是不是有些涵義，是不是因為微軟對你的承諾沒有達到？
答： 不是這樣，我的心告訴我，我這一生有幾件事情很重要。第一，我要為中國人做一些事情；第二，把更多的創新，讓世界上使用，其中有一個環節科研、發明轉移、 創新怎麼做，Google有一套新的做法；第三，我喜歡跟最優秀的人很快樂的工作。Google中國這個環境是一個很好的歸宿。
答：去年有幾種不同的誤解，一種是比較基本的誤解，好像說誠信就是要永遠忠於一個雇主。今天已經不是三國時代了，沒有一個雇主有權力要求員工永遠為他服務，這是一個中國無法理解社會現狀的誤解。
還有一個部分就是我與微軟簽的合約，這邊所謂的「競業條款」，認為說你不能加入另外一個競爭對手；這不是美國的法律，華盛頓的法律跟我簽的合約是我不能在另外一個公司從事同樣的工作。
我兩邊的工作其實是徹底不一樣的，這就是最後（法院）判定的，不能從事一樣的工作。就是跟我當初簽的合約是一樣的，有很多妥協內容我是不能講的。
問：有些人把這樣的行為認為是背叛，您覺得這是很嚴厲的指責嗎？
答：如果這麼說是合適的話，那不是每個人換工作都是一種背叛的行為，我覺得這是一個很不合適的描述。
問：來之前或是事件之後你有跟比爾．蓋茲再談過嗎？
答：走的時候應該就講清楚了。
李開復小檔案
出生：1961年12月生於台灣
學歷：美國卡內基美隆大學電腦博士
紐約哥倫比亞大學電腦學士
經歷：1990年～1996年蘋果電腦公司
1996年～1998年SGI電腦公司
1998年～2005年微軟公司全球副總裁
現職：Google全球副總裁、中國區總裁
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