我堅持，故我在 黃崇仁（力晶半導體董事長）
更新日期: 2007-01-02 記者:胡華勝 
拚命 任何事業都要做到第一
被 日本財經媒體封為「日本半導體救世主」的本幸雄，也和黃崇仁一樣有著轉折的人生：原本只是大學培訓準備前往職棒界發展的當家二壘手，後來陰錯陽差地進入日 本德儀（ＴＩ），在很短時間內就升上日本德儀副社長，後來聯電收購新日鐵半導體，本幸雄被聯電董事長曹興誠延攬，出任聯日半導體（UMCj）總經理，也協 助這座八吋廠轉虧為盈，並順利在東京掛牌上市。
本幸雄接任爾必達執行長前，這家DRAM公司每天要虧兩億日圓，全球市占率也節節敗退。本幸雄讓爾 必達的財報由紅翻黑，也是他主導公司重整的第三個成功例子。而本幸雄早就注意力晶在在十二吋DRAM廠的實力，兩者在過去就有技術合作的前例，爾必達為了 持續保持在DRAM市場的地位，看到力晶在技術、速度、良牽等方面的優勢，也決定投資，協議與力晶合組晶瑞。
從虧損、合併到聯盟，半導體變化快速，黃崇仁的人生也一樣令人眼花撩亂。黃崇仁梟雄般的性格，在年輕時就看得出來，對於做任何事業都要求做到第一。
其中最著名的故事就是投資掃瞄器市場，九○年代成立的力捷（UMAX），當時就以全球市場占有率達到三○％稱霸第一。其中，一九九七年時，平台式掃瞄器還在北美市場占有率達到三六．六％的最高紀錄。
UMAX 品牌及產品的成功，也反應了黃崇仁個性的求新求變，當時市場都是黑白掃瞄器，黃崇仁就認為要做彩色。於是利用理光（Richon）的一顆彩色ＩＣ元件，讓 彩色掃瞄必須ＲＧＢ三色分次掃瞄變為一次完成，技術方面大幅突破並領先，現今掃瞄器第一品牌惠普（ＨＰ），當時也不是對手。
台灣的製造能力領先全球，成本控制良好也是另一個優勢，但是智慧財產權（ＩＰ）方面的專利技術，自己研發的並不多，這成為力捷後來走下坡的原因之一。
再加上美國市場因消費法令的不同，消費者可以在七日內退貨，許多消費者用了一次產品就拿回去退，這樣的狀況也成為力捷的沈重負擔，反而惠普以雄厚的資金及行銷壓倒了力捷，黃崇仁體認到掃瞄器市場已經做不下去。
第一次拚到第一，就種下大賠的因子。掃瞄器市場逐漸走下坡，加上力捷面臨與蘋果電腦（Apple）的授權中止事件，大賠一億五千萬美元，大大打擊了黃崇仁事業的發展，這也讓力捷註定面臨走下坡的命運。
他笑稱自己是「最會還錢的人」，黃崇仁回顧在力捷創業的過程：「我在六、七年間還了銀行三百多億元台幣，全台灣沒人比我多。」檢視當時面臨的處境，「下游產業太乾（Dry），自己也不是製造這方面的材料。」因此決定全面退出下游產業。
力捷的經驗告訴黃崇仁經營品牌的辛苦。後來與精英電腦合作主機板，黃崇仁又有新的體認。
舉例來說，光是對一顆晶片的了解，有多少供應商、價格等產業經營狀況，他自認完全比不過精英電腦董事長蔣國明對整個供應鏈的熟稔，每一個都算得清清楚楚，這對他又是一個打擊與震撼。
有一次工廠產線缺DRAM，黃崇仁向東芝（Toshiba）要貨，結果是完全要不到。當下黃仁崇興起了「與其受制於人，不如自己做」的念頭，成為埋下日後揮軍DRAM產業的種子。
信心 說服想退出的三菱繼續投資
有了自己做DRAM的念頭後，當時在沒有技術與ＩＰ支援的前題下，尋找合作對象授權，就是搭上DRAM產業列車最重要的方法。
當時黃崇仁原本與沖電（ＯＫＩ）電子元件部門有一個合作機會，雙方談好二千萬美元技術轉移費用。原本以為可以正式搭上半導體的列車，但是半路殺出了程咬金，沖電宣布與擁有台塑集團資源的王文洋合作，黃崇仁美夢破碎。
後來透過朋友介紹，才與三菱（Mitsubishi）有了接觸的機會。雖然合作的授權金非常高，三菱開價一百億日圓（當時相當於八千多萬美元），為了打開新局面，黃崇仁硬著頭皮答應。
對於跨入半導體與三菱的合作，黃崇仁認為就是「機會」，機會來臨時必須「抓得住」。正所謂「師父領進門，修行在個人」，黃崇仁與三菱談判時，充分展現了誠意及意願，成功說服三菱願意投資興建○．三五微米製程的DRAM廠後，這時又出現了新的風險。
三 菱在日本是小廠，當時DRAM市場價格起伏已經很大，建廠之初，十六ＭＢ市場高點價格達到二十一美元。到開始出貨，市場價格慘跌到二．五美元，等於掉了十 分之九的價格。之後又大漲六倍，回升到十五美元，市場呈現搖搖擺擺的狀況，三菱與力晶也變成「難兄難弟」的生命共同體。
當時黃崇仁接受《日本產經報導》採訪時就表示：「就DRAM整體市場來說，做得愈大賠得愈多，我的狀況是已經達到經濟規模，賠得少、花得久。」
實際上，DRAM賠得很凶，最後三菱由於經營政策的考量，不想再投資DRAM，而力晶則希望增資六十億元擴廠，以達到下一階段的經濟規模。
黃崇仁一個月內面見三菱二十一席董事中的十八位，說服三菱繼續投資DRAM，黃崇仁以「我對你的信心比三菱對自己有信心」打動了三菱，得以繼續○．一八微米製程的建廠。
克服了重重挑戰的黃崇仁，以策略聯盟方式找到夥伴，逐漸壯大自己的市場，「創業之初拿到錢很高興，但是要注意錢不會一直進來，要知道怎麼用錢去賺錢，」黃崇仁強調，這就是風險的觀念。
冒險 慣於走在風險的刀鋒上
十 二吋廠的成本是八吋的三倍，但是十二吋廠面臨最大的難題是沒有技術。二○○三年六月是十二吋廠技術推出最後的期限。如果沒有十二吋的技術，將無法與其他競 爭對手在市場相競爭。秉持對三菱的技術能力信心，黃崇仁再次說服了三菱派了一組人員來台共同開發十二吋技術。最後力晶的十二吋技術在四月完成，比最終時程 快了兩個月，這才讓力晶順利地步入十二吋廠。
黃崇仁認為當時沒有技術是最大的風險，DRAM的製程完全影響到供需市場的變化，這可以由過去三十家DRAM供應商一下子只剩下五家看出，技術性風險很高。連日本爾必達也是由日本ＮＢＣ、日立製作所及三菱電機三大業者DRAM事業體合併而成的新DRAM公司。
過去幾年來，隨著市場起伏變動，DRAM市場也進行多向整合，逐漸走向經濟規模的五大陣營，大者恆大的趨勢愈來愈明顯。
相較於三星、美光等對手持續擴大產能，力晶與爾必達雙方的合作，最大的目的也就是要能與這些對手一較高下，並規劃在二○○九年能擠下三星，拿下世界第一的位置。
對於世界第一，黃崇仁雖然已經不是第一次擁有，但是拿到第一名的位子，一直是他創業理念中從經驗中累積的智慧。黃崇仁表示：「要做就要做前三大，不然沒有機會。」一路創業的過程，黃崇仁認為自己的個性改變最大，「變得愈來愈有膽量及堅持的力量。」
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